釘釘，背靠阿里，上線于2014年12月，主打企業(yè)管理，以管理者為驅(qū)動，具有已經(jīng)滾動起來的社會勢能，后續(xù)只需要繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模效應(yīng)，將認(rèn)知打進(jìn)所有老板心智中，在高額的切換成本中留下用戶。

企業(yè)微信，背靠騰訊，上線于2016年4月，主打用戶鏈接，占據(jù)微信生態(tài)12億的用戶流量，能夠跨越平臺服務(wù)最廣泛的中國用戶。

飛書，背靠字節(jié)，正式面向國內(nèi)用戶推開是2019年9月，主打效率，以效率驅(qū)動，擁有比較好的用戶體驗(yàn)。

巨頭逐鹿，三足鼎立。內(nèi)卷格局之下，同樣擁有過硬的技術(shù)研發(fā)實(shí)力、強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系以及忠實(shí)的用戶群體，想要突圍顯得異常艱難。

按時間線而言，三強(qiáng)之中釘釘占據(jù)了絕對的先發(fā)優(yōu)勢。據(jù)QuestMobile現(xiàn)有數(shù)據(jù)顯示，截至去年年底，釘釘MAU為2.53億，企業(yè)微信MAU為1.1億，而飛書卻仍徘徊在千萬大關(guān)。當(dāng)然，盡管競爭異常激烈，但三者都沒有形成良好的商業(yè)化落地路徑，整個協(xié)同辦公市場都長期處于虧損狀態(tài)。

不同的是，釘釘?shù)奶潛p更多是因?yàn)橛脩粢?guī)模龐大，導(dǎo)致的服務(wù)器層面的戰(zhàn)略性虧損，而飛書的虧損，卻是人力、研發(fā)、市場推廣等層面的投入性虧損。最晚入局的飛書，深知自己在國內(nèi)和釘釘、企業(yè)微信的正面戰(zhàn)爭中幾乎沒有贏得可能。于是2023年伊始，飛書管理層透露一個重大改變：將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至海外市場，特別是日本、東南亞和歐洲地區(qū)。

但是，出海真的能解決飛書的困境嗎？作為一款口碑不錯的產(chǎn)品飛書為什么賺錢卻非常難？

01

需求的錯位

今天的飛書，格外引人注目，但卻有些“華而不實(shí)”。

“先進(jìn)團(tuán)隊用飛書”這句slogan不難看出飛書切入細(xì)分市場的邏輯。飛書想賣一種預(yù)期和體驗(yàn)，但要打企業(yè)市場，有一個最簡單的需求問題：廣大的企業(yè)們，真的需要先進(jìn)的協(xié)作方式嗎？通過協(xié)作效率的提升為企業(yè)創(chuàng)造價值，真的能說服企業(yè)的老板們付費(fèi)嗎？

自推出以來，飛書在用戶端的口碑一直不低，以至于離職的字節(jié)員工最懷念的就是飛書成為一種圈層內(nèi)共識。小米 CEO 雷軍也曾公開表示：“飛書在信息創(chuàng)建、分享，以及協(xié)同辦公方面，非常簡潔、高效，的確越用越順手。”汽車新勢力蔚小理三家也先后為飛書站臺。

好用是其最大的賣點(diǎn)之一，但是，飛書商業(yè)化面對根本矛盾在于產(chǎn)品的使用者并非決策者，ToC的體驗(yàn)式打法并不適應(yīng)ToB市場的拓展。中國企業(yè)的老板最關(guān)心兩件事：第一是賺錢，第二是融資更好的賺錢，而僅僅好用，只是滿足了用戶的體驗(yàn)，并不能成為老板付費(fèi)的關(guān)鍵鑰匙。先進(jìn)團(tuán)隊用飛書，但中國的先進(jìn)企業(yè)太少了，一些企業(yè)根本不太care辦公工具是否流暢、透明，甚至透明還是一種原罪。飛書試圖用C端思維去做B端的改革，但是，這種模式似乎并不符合國內(nèi)的系統(tǒng)和體制。

飛書融合了人事管理、招聘、績效考核、審批等眾多功能，顯得大而又全，但是這也提高了使用門檻，對中小企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)而言并不友好。因此，飛書的客戶也只能集中在互聯(lián)網(wǎng)、科技、新能源車、游戲等前沿領(lǐng)域。而從傳統(tǒng)企業(yè)角度而言，像三一、華潤等傳統(tǒng)大型企業(yè)，在工作模式和團(tuán)隊協(xié)作上與互聯(lián)網(wǎng)公司有非常大區(qū)別。為此，飛書設(shè)立了龐大的CSM團(tuán)隊提供定制化服務(wù)需求，這種戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致的直接結(jié)果就是飛書團(tuán)隊的人數(shù)從2000到8000人只用了一年，同時期釘釘只有1500左右，企業(yè)微信也不過百人規(guī)模。

就商業(yè)模式而言，飛書選擇了性價比最低的方式，而臃腫的團(tuán)隊配置投入也讓本來就難以賺錢的飛書雪上加霜。

02

收費(fèi)的背后

由于免費(fèi)策略換不來長期的付費(fèi)用戶，巨大的商業(yè)化壓力讓飛書開始拋棄用戶體驗(yàn)進(jìn)一步下探付費(fèi)的邊界。

在今年2月底，飛書默默改變了收費(fèi)模式，提高了用戶和客戶的付費(fèi)成本。改版之后，新的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)變成了按月收費(fèi)，且劃出多個檔位。免費(fèi)用戶的聊天記錄儲存時間從永久免費(fèi)變成半年，飛書文檔存儲空間從50G減少為10G，妙記存儲空間變?yōu)?G。

具體而言，對比釘釘、企業(yè)微信，飛書的免費(fèi)版是三強(qiáng)之中功能最少的；收費(fèi)版本也僅支持500人以下的企業(yè)購買，500人以上要開通旗艦版，而釘釘?shù)膶I(yè)版并沒有限制人數(shù)使用，同時，按照500人的標(biāo)準(zhǔn)推算，釘釘沒人每月1.63元，而飛書卻達(dá)到了50人/每月，另外，要使用飛書OKR和飛書人事等模塊兒又要另外付費(fèi)。

深層來看，飛書的“先進(jìn)團(tuán)隊，先用飛書”的口號給了中小企業(yè)無限期望，但是最終卻率先打破契約，用一套不符合中小企業(yè)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)將它們趕出了自己平臺。在社交平臺關(guān)于飛書付費(fèi)策略的吐槽中，有因?yàn)橐环菸臋n導(dǎo)致所有賬號被封禁，所有文檔數(shù)據(jù)被沒收的用戶，最終投訴無門不了了之；也有因?yàn)椴挥押玫母顿M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)社群整體遷出飛書的中小團(tuán)隊。

其實(shí)，從整體功能而言，相比于釘釘和企微，飛書并沒有絕對的差異化，而飛書引以為傲的協(xié)同效率也難以成為其核心競爭力，功能沒有太大區(qū)別，但面向大客戶的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)卻并不低。收費(fèi)并不是飛書真正被用戶集體吐槽的點(diǎn)，生態(tài)產(chǎn)品最少、功能沒有明顯差異化、價格昂貴還捆綁銷售才是。

對于飛書而言，信任許諾的忠實(shí)用戶還沒有形成付費(fèi)意識，而巨大的商業(yè)化壓力讓飛書自砸招牌、拋棄前期花費(fèi)精力建立的用戶口碑，當(dāng)初“扶持中小企業(yè)”的響亮口號變成了一個笑話。

03

出海能破局？

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，中國協(xié)同辦公市場在2022年達(dá)到293.4億元，預(yù)計2023年達(dá)到330.1億元。市場蛋糕并不算大，同時國內(nèi)的大企業(yè)客戶比較有限，并且許多已經(jīng)被釘釘拿下。另外，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮之下，國內(nèi)大企業(yè)已經(jīng)開始自研辦公系統(tǒng)，比如美的這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，也在廣州研發(fā)中心秘密開發(fā)相關(guān)工具，盡量不采用外部產(chǎn)品。

國內(nèi)戰(zhàn)場，入局太晚的飛書難以破局，出海，成為另一條有希望的路，畢竟字節(jié)早有titkok等各種出海先例。客觀而言，相比于國內(nèi)，國外的客戶價值敏感度更高，價格敏感度更低，以產(chǎn)品體驗(yàn)取勝的飛書，或許更容易找到新的增長機(jī)會。另一方面，釘釘和企業(yè)微信尚未在海外市場發(fā)力。

當(dāng)然，機(jī)遇無限卻也同樣伴隨著高風(fēng)險。

海外市場巨頭林立。微軟、谷歌、IBM、Zoom等企業(yè)已經(jīng)占據(jù)大部分市場份額，飛書所面臨的壓力相比國內(nèi)競爭難言輕松。同時，信息安全以及水土不服的運(yùn)營挑戰(zhàn)、文化差異等客觀問題長期待解。產(chǎn)品層面而言，海外客戶的需求與國內(nèi)并不一致，飛書要滿足需求，必然推翻之前策略，重構(gòu)產(chǎn)品。

事實(shí)上，早在2018年飛書就試圖拓展海外TOB市場，但無功而果，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾年之后，再次出發(fā)，有焦慮更有無奈。飛書二次出海必然面臨之前的各種困境，而對于出海，此前阿里重金壓住的Lazada持續(xù)虧損，騰訊投資的Shoppe也面臨大裁員，至于飛書，尚未可知，但是對比國外同行，基本看不到明顯的顛覆性優(yōu)勢是一個事實(shí)。

入局太晚、需求錯位、自砸招牌、無奈出海，飛書的每一步似乎都難言深思熟慮，更像是張一鳴滿足自我實(shí)現(xiàn)的一種浪漫主義，就像阿里沒有社交基因，騰訊沒有電商基因，而字節(jié)沒有ToB的基因。對于TOB市場，字節(jié)似乎高估了自己的能力。