在北京城，有這樣一家快餐品牌，185家店，3500名員工，曾兩次上過羅振宇《時間的朋友》跨年演講。

如果以上關鍵詞還不能讓你猜出這家企業，那么，3元自助早餐、社區快餐、免費水果，一定能讓你脫口而出，它就是南城香。

1998年，來北京闖蕩的安徽人汪國玉，在永定門開了一家賣電烤串的門店，名叫“香南城” ，這是南城香的前身。

2001年，第一家南城香四路通店正式開業，并逐漸確立了蓋飯+餛飩+烤串三大單品策略。直至今天，經歷20多年的發展，公司以南城為中心，向全北京輻射出185家門店。

在餐飲擴張盛行的當下，新品牌動輒喊出萬店目標，相比之下，20多年開出不到200家店，南城香的拓店速度不算快，原因就在于，南城香全是直營店，拒絕開放加盟，并且至今都未走出北京。

不僅如此，汪國玉很早就為公司立下了不上市的規矩，并將其明晃晃地寫在公司內部第一條“憲法”中。

汪國玉真的沒有野心嗎？先前，中歐總經理課程AMP70班發起同學對標企業交流活動，本次，在中歐學員的帶領下，同學們走進北京南城香總部，探索小馬宋口里“快餐坪效王”的經營之道，以及公司賺得多，活得好的秘密。

▲（圖/市界）

服務好社區鄰居的快餐，米飯水果小菜免費吃

南城香把自己定位為“社區快餐”，該詞聽起來與大爺大媽、勞作者、日常打工人都非常貼近。

在社交媒體上搜索可以發現，南城香確實很受普通消費者的歡迎。

“南城香真是個吃飯的好地兒，米飯免費無限量供應，還有免費的水果小吃，而且水果隨著季節更換。我家老母親最愛她家的蝦仁大餛飩。”一位消費者直言不諱地說。

還有消費者說：“南城香口號是‘為人民做好一日三餐’，中午來吃飯的街坊確實不少。”

在一日三餐用餐高峰時段，不乏見到親切的鄰居大爺大媽們家庭組團來南城香用餐，南城香里的很多東西是免費的，包括米飯吃不夠可以再盛，小番茄、桔子、西瓜等各種水果換著供應，它家的咸菜也是免費的。

據南城香透露，門店對外賣員也有優惠，常年打6折。像是新鮮水果和下口配飯的咸菜這些“輔料”，每年要送出2000萬元給顧客吃，都是白花花的銀子。

在口味上，大眾對南城香的評價是，菜式品類雖然不多，但味道都很可口好吃、食材很新鮮。圍繞飯、串、餛飩三大主品類的制作，南城香介紹稱，串都是現串現烤的，牛肉飯是現做，帶著鍋氣端上桌，餛飩也是現包現煮。

也因此，南城香門店實施的是明廚亮灶。顧客在排隊點餐時，就能看到自己飯菜的制作過程，對食材的新鮮度有直觀感受。

事實上，在南城香早期創業時，和所有創業者一樣，在服務顧客這塊，沒少走彎路。

那是在2014年前后，南城香門店達到30家，但始終無法再做出突破。為此，公司稀釋過股權、開放過加盟，并試圖把重心放在中央廚房上，全力去提高自身工業化水平。

但很快這種行為得到了反噬，工業化的產品雖然快，但味道并不怎么樣，結果是客流流失。

危機之下，團隊想清楚了一個邏輯，“老板是花錢的人，員工是為公司賺錢的人，顧客是給錢的人。”只有花錢的人服務好賺錢的人，才能進一步服務好給錢的人，也即餐飲業的衣食父母。

痛定思痛后，南城香開啟了大刀闊斧的改革，包括去工業化、去股權、去加盟商。以及做內部“憲法”，做組織改革，做經營模式創新，請專業的人重新做品牌定位。

這些改革結果延續至今，在南城香總部辦公室走廊貼出的南城香“憲法”中，第一條就是“企業發展原則：不加盟，不融資，不上市”。

▲（圖/市界）

自建供應鏈，堅持鮮配模式

做餐飲的人都知道，食材是最大的成本支出之一。一般來講，食材成本比例約占35%，人工成本約25%，房租成本約5%。南城香綜合成本約為34%-35%，個別食材的成本卻能壓縮到27%，但店內食材又十分講究新鮮，價格也不算貴，可見公司供應鏈里藏著門道。

在汪國玉看來，用第三方食材供應鏈，根本保證不了餐品質量和水平。所以，南城香自建中央廚房。“我們采用的是供應鏈鮮配模式。”汪國玉講道，“除牛肉和魚肉是進口凍肉以外，豬肉、羊肉、雞肉、餛飩都是鮮的。”他堅信，只有最新鮮的才是最好吃的，市面上的科技與狠活根本不具可比性。

南城香的中央廚房，相當于門店的后方備料工廠。進來的肉，都是當天冷鮮運過來的，中間沒有凍和解凍的過程。有專門的人在中央廚房將肉切好，蔬菜洗好，調料配好，再根據數字化得出的需求量，分批次送到門店內，門店只需要將食材混合到一起，按照操作方法做一遍就行。

這樣做的好處，一是保證餐食新鮮，二是將復雜的事情簡單化、標準化，同時減少對人的依賴。南城香門店后面忙活的工作人員里面，沒有廚師，相當于把廚師的成本省下來了，廚師的不穩定性也消除了。

然而，自建中央廚房并不是件簡單的事，目前南城香對中央廚房的投資超過了3000萬。“不光是投錢的事情，還有管理的問題。一個中央廚房管理起來，比開幾個餐廳還難。”汪國玉稱。

這變相解釋了大家對于“南城香為何不出北京”的疑問，門店在外地擴張，意味著中央廚房的同步建設，這需要巨大的時間和成本投入。至少在當下，南城香還沒想這個事情。

▲（圖/市界，南城香舊宮店）

目前，南城香擁有超過180家店，公司的目標是2023年年底開到200家，未來三年再翻番到400家店。門店的擴張已經使得原先的中央廚房不夠用了，位于大興的第二個中央廚房，正在落成，預計春節前后投產，屆時可以滿足明年再繼續發展。河北固安也將建成第三個。

扁平化管理，重視人敢發錢

雖然南城香的店長沒有持股計劃，但干勁十足。這是一個非常扁平化的組織，汪國玉稱之為“飛碟型”組織架構，他沒有富麗堂皇的老板辦公室，“那樣會造成老板跟基層員工距離被拉遠，溝通不順暢，組織效率低。”

南城香體量不算小了，總部卻只留核心管理團隊，高管7個人，職能經理有十幾個人，正是這不到20個人，卻管理著超180家門店。這都要歸功于“飛碟型”組織架構上。

“總部高管的流動性很高。”汪國玉表示，但這不是壞事，流動相當于輪崗。一位產品部高管，會被輪到營運部門，再從營運部門到發展部門，未來還會去市場部門，甚至有可能最后重新回到產品部門。

汪國玉自信地稱，只要是組織健全的，無論是誰當領導，管理都亂不了。“就好比一輛汽車，造好的汽車是完整的，無非是換個司機上來開而已，可能每個司機開車風格不同，卻不影響整個組織的運轉。”汪國玉希望總部的所有人，能夠懂產品的同時，又懂金融、懂市場、懂管理，做全能型人才。

南城香的扁平化，更多的體現在店長身上，公司總部大本營人很少，更多的人和權利被下放到門店當中。

南城香的180多名店長，無論是招人、培訓、客戶維護，還是做流水增量，都是自己來想解決辦法。看起來，沒有股權，又很累，店長會不會干得不高興？相反，他們被南城香的激勵措施驅動著，每個店長都是“老板”。

據了解，南城香的店長收入，分為增量和存量，存量也就是基本工資，這個數字很低，增量很高，店長主要靠業績提成賺錢。在總部辦公室里，貼著所有門店的考核評分榜，并隨時更新，能對所有店長的綜合能力一目了然。公司的初衷是，哪位店長創造的價值越大，賺的錢就越多。

2023年，光是第一季度，南城香就分了1000多萬資金給店長和管理團隊。

受益于員工向心力強，以及組織管理的穩定性，外部環境差的三年時間里，南城香不僅沒有發生虧損倒閉事件，反倒是門店數量翻了一番，從69家驟增到140家。

總體來看，南城香的標準化具備了，降本增效系統成熟，贈錢能力就更不用說。不上市不融資又是為什么呢？

汪國玉回答稱，我們的策略是“看三年定一年”，眼下先完成400家門店的小目標再說。“餐飲企業只要上市就開始衰敗，這是必然的。很多餐企不上市反倒還挺好，我覺得我們應該就永遠走在要上市的路上。”

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