百億湯臣倍健如何做大產品？

藍鯊消費藍鯊消費2024-01-25 16:55 大公司

一個品牌想做到100年成長要靠創新。

湯臣倍健是全球營養補充劑行業的領導企業，2023年前三季度營收達77.82億元（預計2023年營收近100億元），2023年預計凈利潤為159,372.83萬元至187,089.85萬元，比上年同期增長15%至35%。湯臣倍健的百億級營收是靠一個個營收超1億元、5億元和10億元等大產品構成的，那么湯臣倍健是如何做一個能賣爆得大產品的呢？

下面是湯臣倍健集團CMO于婉玲在1月23日在上海舉行的New Talk 新聲2024天貓消費創新年度公開課的分享，經藍鯊消費編輯：

大家好，今天很榮幸能參加一個以創新為主題的論壇。最近幾年，我參加的大部分論壇都是數字化營銷。我們探討一個問題，一個品牌的成長，是靠營銷創新驅動還是靠產品創新驅動。我覺得一年的增長，可以靠拓展一個新渠道，兩年的增長可以靠換一個包裝，三年的增長可以靠升級一個現有產品，但是一個品牌要做到5年、10年、50年、100年的成長，我覺得要靠創新。

阿司匹林，為什么能做100年？因為在第50年拓展了心血管領域的應用。還有寶潔，快消行業最領先的公司，護舒寶液體衛生巾開創了它的第二增長曲線。

營銷創新和產品創新齊步走才是我們這個時代可以穿越周期、品牌常青的機會。

消費產品創新，我將它分作三個等級：

第一個叫renovation，包裝的升級、產品小的升級等。

第二個叫innovation，真的大產品、大賽道。

第三個叫explanation，探索先鋒領域。

每家公司創新的策略不一樣，這三類創新湯臣倍健都在孜孜不倦地做，我把一些心路歷程，甚至踩過的坑，在今天短短20分鐘時間里面跟大家分享一下。

我今天主要是想講《如何做一個大產品》，也就是innovation的產品，簡單來說是四件事情：大賽道、真需求、護城河、大產品。

大賽道

很多時候，我們會有很多新的想法，但如果今天要想做一個上市當年（銷售）破億元，破3億元、5億元的產品，選對賽道很重要。賽道決定了最終我們一個產品規模有多大。我曾經做過全球第一的鈣和多種維生素品牌，這兩個品牌30年之后都是品類第一。選對了賽道是一個基本前提。

當然，每個行業賽道的趨勢不一樣。VDS（營養補充劑）這個行業在最近3年的趨勢都是：細分賽道逐漸超過基礎營養補充賽道，比如益生菌。我相信隨著消費者的需求更細分，其他行業里一些細分賽道的增長和規模值得我們關注。

真需求

需求第一件事是誰的問題？這個代際理論我相信大部分人都很熟。我們把中國人分成四大代際：嬰兒潮（1950-1964），經歷過經濟困難、重新活過來的一代。X世代（1965-1979），享受了經濟快速發展紅利的一代。80后的Y世代（1980-1994），還有Z世代（1995-2009）。

很多人都知道這個邏輯，但我們在做產品創新的時候很少思考這個問題。在VDS行業，我們發現了一些非常棒的新消費品牌，比如說小藍瓶著稱的品牌，它出現的時候，我們腦子里出現的是給Z世代的，廣告的形象是“穿BM風的girl”。有些品牌，一出現就覺得是美美的迪麗熱巴在那里。今天第一個提示是，當我們做一個新產品，除了考慮賽道，我們的眼前有沒有一個非常清晰的消費者畫像？畫像或代際的目標越清晰，做出來的品，在消費者眼中跟TA的相關性就越強，成功的機會就越大。

第二個叫explanation（解釋說明）。我們都知道marketing（市場營銷）有一個最基本的東西叫STP（segmentation-劃分、targeting-面向和positioning-定位），segmentation實際上也有變化。我們對一個市場劃分怎么思考，直接決定了我們以什么樣的維度去設計我們的產品。舉個例子，30年前維生素的品牌就叫21金維他，鈣第一名的品牌名字就叫鈣爾奇，我也服務過那兩個品牌。那是“頭文字D”的時代，我不管消費者需要什么，反正我給你了你得要。后來，行業開始發展，出了那么多的鈣和維生素品牌，如何讓消費者選擇我們？我們想到了一個方式，按男女、按年齡分，簡化消費者的選擇。這個策略曾經非常work，特別是在多種維生素的角度上，幾乎開創了某一個維生素品牌的第二增長曲線。

但我們用這個套路去做男鈣、女鈣非常失敗，因為在消費者的心目中，鈣跟男女沒什么關系，補鈣就是補鈣，但跟年紀倒是關系挺大的。接下來，我們要打破這種粗放式的市場細分方式——男女、年齡。

我們跟天貓合作“行業艦長”的項目。從VDS人群購買的行為出發，天貓有非常廣泛的購買行為標簽。從行為出發，我們重新細分消費者。我們不再以天貓的八大行業人群來定位我們的消費者，我們以VDS和天貓定制的23大人群定義消費者。這樣一張地圖做好，從產品創新到C2M，到廣告的投放，我們都以23大人群為基礎。

發現消費者的真實需求，有一句基本的哲學原理“事實勝于雄辯，行為才表明根基，表明心基”真正的消費者需求一定從TA最終的行為出發再去倒推TA的洞察。

現在當然我們都在談圈層化的演進，我們都知道Z世代是圈層共生一代，我們期待有更多新的地圖幫我們做好產品創新的底子和框架。

我們經常講消費者的需求分作兩類：一類叫Stated needs（表明的需要）；另一類叫Latent needs（潛在需求）。Stated needs是說我可以告訴你我要什么，當我們一直在做stated needs的時候，我們不知不覺就變成了一個follower（追隨者），因為消費者能告訴你的需求都是TA用過的、有過體驗的產品。還有一類需求叫Latent needs，如果我們抓住了Consumer Latent needs，我們就是這個行業的引領者，新品類的創造者。

（發現消費者的）Latent needs有哪些做法呢？我自己的體會，Latent needs第一個發現的方法是不看大數據，也不看小數據，先大膽假設小心求證，從我身邊的人做起。你思考一下，他們的生活場景是什么，小心求證什么？Consumer emotion（消費者情緒），到消費者的家中進行訪談。

我曾經做過一個品牌，在消費者家中訪談，發現她把女性洗液產品放在櫥柜里不拿出來。其實消費者希望女性洗液跟她的沐浴露一樣香香、白白的，這樣她不會覺得尷尬。

另外（消費者需求的）來源是社媒。春江水暖鴨先知，電商的某一個品，或者某一個品類能不能火起來有一個風向標，這個風向標在社媒，在紅書，也有可能在抖音。社交媒體的聆聽和洞察，對于發現未來的大產品，是一個比較好的視角。我們做過500萬（消費者）全網社交媒體洞察，把中國消費者的健康需求趨勢分作六大類，20個小的substation（分類）。

還有一個來源是，（從）全球創新案例中找前沿機會。你會發現，目前全球的一些風潮，可能2-3年以后變成中國的風潮。2020年之前，全球VDS創新第一大品類是益生菌；從去年開始，全球創新最大的、出新品最多的品類是助眠舒壓，可能這個品類再過一兩年在中國有更大的空間和成長。

大產品如何從概念發展開始，優化產品創新流程？很多企業特別是MNC（跨國公司），一般都有三個“門禁卡”的要求，就是idea gate、chat gate和lunch gate。我相信這邊應該有人跟我有共鳴，我們在商業化論證和上市計劃階段花了非常多的時間，和各個部門來回地打架，但我們在（產品）概念創新階段往往只花一個星期。我覺得這個邏輯是完全反的。一個真正優秀的產品概念，是我們（產品）創新成功的那個1。

所以，實際上在（產品）概念發展階段，我們有understand，innovation event和output，有三個核心的step，核心的step背后的邏輯是什么？我們要把消費者的洞察卡和技術洞察卡進行兩兩匹配。很多市場創新的部門，包括創新的同事，對于技術洞察這件事相對來說關注不多，每個人各有所長。但我覺得在接下來，消費者（需求的滿足）是功能和情感雙輪驅動的時代，是感性和理性結合的時代，（如何把對）技術的理解和消費者需求的理解結合在一起，相當重要。

我們跟TMIC有長期的合作，比如跟TMIC一起合作了上市當年就破了1.5個億元的益生菌。這是非常成功的發現消費者使用場景的案例。老人用益生菌是為了解決某個問題，可能是醫生推薦。寶媽用益生菌可能是為了提高免疫力，給孩子解決過敏問題。Z世代用益生菌可能是為了穿更好的衣服，有一個更纖細的腰。湯臣倍健的第二大明星產品健力多，我們在新賣點的挖掘上，跟上了天然草本植物風的需求，更新了產品的賣點。

護城河

如果我們期待品牌是常青的發展，2-3年就有大產品出現，事實上一定要在技術的角度建立一些新的護城河。湯臣倍健在這方面應該說是這個行業的企業（涵蓋所有中國和國際企業）里做得相對完備和靠前的。

護城河有幾個核心的理念：第一是有理有據。我們今天要不要出某一個產品，一定要有人體科學的支撐。我們有很多產品是注冊了國家功能型的保健食品，還開拓了新的功能。第二個AED五+人體體內衰老物質跟人體年齡的關系都做了可能30年不能變現的前沿研究，包括從葡萄籽里提取真正的抗衰老物質PCC1，包括干血斑檢測，用干血斑檢測做的個性化維生素。湯臣倍健是從基礎創新到應用創新，全方位都在布局。另外，還有全球原料，透明工廠，把顧客當家人朋友的管理理念。

大產品

成為大產品的幾大條件：第一、產品成功不成功，我們在測試的時候看兩件事情：一是轉化率，代表我的產品概念成功不成功。二是復購率，代表我的LTV（客戶使用周期）有多長。花300、500元拉一個客戶進來以后能買多少我的產品，能夠吃多久，所以復購率很重要。