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前段時間，筆者代表《礪石商業(yè)評論》連續(xù)參加了三場vivo公司的發(fā)布會。

在發(fā)布會上，筆者見到了vivo公司的多位核心高管。其中，有在vivo開發(fā)者大會上發(fā)表公開演講的vivo高級副總裁、首席技術(shù)官施玉堅，vivo副總裁、OS產(chǎn)品副總裁、vivo AI全球研究院院長周圍，vivo首席安全官魯京輝；有出席vivo X200系列發(fā)布會的vivo執(zhí)行副總裁、首席運(yùn)營官、vivo中央研究院院長胡柏山、vivo產(chǎn)品副總裁黃濤；還有在vivo旗下子品牌iQOO 13發(fā)布會上講解產(chǎn)品的iQOO產(chǎn)品副總裁羅鋒。

在見到vivo公司的一眾高管后，筆者有一個突出感受，即這些高管幾乎都不被公眾熟知，甚至也不被行業(yè)內(nèi)的很多人知曉。這在極為喧囂的中國智能手機(jī)行業(yè)，實屬“另類”。這是因為在中國智能手機(jī)領(lǐng)域，有著太多的“網(wǎng)紅”企業(yè)家與高管。最著名的有小米手機(jī)的雷軍與華為手機(jī)的余承東，二者長期占據(jù)中國商業(yè)熱門人物的前列；從華為獨立出來的榮耀手機(jī)掌門趙明，近幾年也開始在媒體上頻頻曝光且經(jīng)常語出驚人，其試圖復(fù)制雷軍與余承東的網(wǎng)紅路線；即使與vivo同出步步高系的OPPO品牌，也有劉作虎這位在中國智能手機(jī)圈子頗具知名度的網(wǎng)紅高管。

除了沒有“網(wǎng)紅”高管，還有一個讓人意外的數(shù)據(jù)，即vivo已經(jīng)于2021-2023年連續(xù)三年在中國智能手機(jī)市場位居銷量第一的位置，不出預(yù)料，2024年其還將蟬聯(lián)銷量冠軍的位置。即使在之前不是第一的年份，vivo也基本穩(wěn)居前三的位置。如果從最近10年的周期來看，vivo更是堪稱中國智能手機(jī)行業(yè)最為穩(wěn)健的企業(yè)。

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一邊是沒有任何一位“網(wǎng)紅”高管，另外一邊是連續(xù)三年中國銷量第一，vivo公司用自己的真實案例為當(dāng)下中國商業(yè)界流行的“網(wǎng)紅模式”退了一下燒。

最近幾年，隨著余承東、雷軍與周鴻祎等“網(wǎng)紅企業(yè)家”在互聯(lián)網(wǎng)上的走火，中國出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)家開始紛紛效仿他們發(fā)微博、拍視頻與做直播。筆者對這種做法極不認(rèn)同，這是因為其并非適用所有企業(yè)家的正道，相反對于大多數(shù)企業(yè)家來說弊大于利。

任何一家企業(yè)，都是一個由很多個體組成的組織，這些眾多個體的集體智慧共同塑造了公司的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品經(jīng)過用戶的口碑傳播，逐漸沉淀成公司的品牌。所以，企業(yè)品牌是一個組織集體智慧的結(jié)晶，遠(yuǎn)超組織中的任何一個個體。

雖然企業(yè)創(chuàng)始人在一家企業(yè)的發(fā)展中起著重要的作用，但個人終歸是不完美的，其無法與組織的集體智慧相提并論。有很多企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)還不錯，但其企業(yè)創(chuàng)始人本身并沒有太好的形象、口才與涵養(yǎng)。那么，企業(yè)創(chuàng)始人過多地暴露在公眾面前，不僅無法提升企業(yè)的品牌形象，相反還會讓公眾將企業(yè)創(chuàng)始人與企業(yè)品牌劃上等號，對企業(yè)的品牌造成嚴(yán)重傷害，從而毀掉組織集體智慧的成果。

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公司創(chuàng)始人往往決定著一家公司的最核心文化。vivo這家公司，沒有對打造網(wǎng)紅的追求，首先源于其創(chuàng)始人沈煒的觀念與行動。雖然身處直接面對C端消費(fèi)者的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)，沈煒很少像雷軍、余承東那樣出現(xiàn)在公開場合。即使是公司每年最核心旗艦產(chǎn)品的發(fā)布，也都是交由下屬員工來主講。例如，在vivo開發(fā)者大會、vivo X200系列發(fā)布會與iQOO 13發(fā)布會這三場重要的發(fā)布會上，不僅沈煒沒有出席，即使施玉堅、胡柏山這樣高級副總裁級別的高管也只是簡單露面，發(fā)布會的主角都是職位更低一級，分別主講技術(shù)產(chǎn)品的周圍、黃濤與羅鋒三位具體負(fù)責(zé)人。

之所以這么做，除了沈煒低調(diào)的性格之外，更關(guān)鍵的是vivo公司自步步高時代便傳承下來的“本分”文化。所謂“本分”，便是深入本質(zhì)去探尋何謂正確。對于一家企業(yè)，其經(jīng)營成功與否的本質(zhì)不在于企業(yè)家的個人影響力，而在于企業(yè)在研發(fā)、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌、渠道與服務(wù)等各個領(lǐng)域的系統(tǒng)性能力，在于良好的品牌形象與用戶口碑。而要想這些系統(tǒng)性能力越強(qiáng)，用戶口碑越好，就越不能依賴企業(yè)家的個人影響力，而是需要建立“去中心化”的組織，在各個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能擁有獨當(dāng)一面的下屬。

如果企業(yè)的“一號位”過多地出現(xiàn)在公開場合，搶走屬于各個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的風(fēng)頭，那么組織的整體運(yùn)作就會出現(xiàn)失序。最終，下屬的責(zé)任意識與主動精神就會越來越弱，企業(yè)的“一號位”則變得越來越累。雷軍與余承東一直被視為中國智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)界的“勞模”，便與此不無關(guān)系。

雖然沈煒看起來遠(yuǎn)不如雷軍、余承東那樣勤奮與具有激情，但沈煒將vivo打造成了一個“去中心化”的組織，各個員工在各個職位上施展自己的才能，并由各位員工享受自己的成績所帶來的榮耀，那么企業(yè)將進(jìn)入到一種有效的正循環(huán)。如果沈煒也是一位愛出風(fēng)頭的企業(yè)家，每一次重要的產(chǎn)品發(fā)布會上都自己上臺主講，不僅浪費(fèi)時間與精力，還會影響到周圍、黃濤與羅鋒等具體產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的成長與成就感，那么vivo也就不會成為一家員工積極奮進(jìn)，業(yè)務(wù)沒有短板，在行業(yè)具有領(lǐng)先系統(tǒng)性能力的企業(yè)，也就沒有vivo在中國智能手機(jī)市場連續(xù)三年的銷量第一。

與vivo做法相似的還有一家企業(yè)，便是當(dāng)前新能源汽車產(chǎn)業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者比亞迪。近些年，比亞迪旗下的爆款車型絡(luò)繹不絕，但其創(chuàng)始人王傳福卻表現(xiàn)得極為淡定，始終不依賴個人的影響力進(jìn)行任何產(chǎn)品的營銷，而是為各個品牌都培養(yǎng)了一位企業(yè)內(nèi)生成長的負(fù)責(zé)人，例如仰望品牌總經(jīng)理胡曉慶，方程豹品牌總經(jīng)理熊甜波與騰勢品牌總經(jīng)理趙長江，由他們帶領(lǐng)團(tuán)隊通過一套體系化的營銷動作進(jìn)行旗下產(chǎn)品的宣傳與推廣，而非將大量精力花在視頻、直播與社交輿論的口水戰(zhàn)上。其中，值得一提的是，仰望品牌總經(jīng)理胡曉慶與方程豹品牌總經(jīng)理熊甜波都還是兩位低調(diào)的女將。

對于一個真正具有高價值的卓越品牌來說，其是超越任何一個個體的，如果與某一個個體綁定過深的話，那么這個品牌就無法建立起超越個體的品牌調(diào)性。雖然胡曉慶與熊甜波并不為很多消費(fèi)者熟知，但并無礙仰望品牌與方程豹品牌在中國汽車產(chǎn)業(yè)的異軍突起。

最近，中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)又涌現(xiàn)出了一個“黑馬”品牌，其便是最近3個月銷量連續(xù)超過3萬臺的零跑汽車。零跑汽車也是繼理想汽車與問界汽車之后第三個月銷量超過3萬臺的造車新勢力品牌，領(lǐng)先蔚來、小鵬與極氪等其他知名品牌。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)背景出身的零跑汽車創(chuàng)始人朱江明，也很少在公開場合露面，而是帶領(lǐng)零跑汽車一直敏銳地把握市場中的空隙機(jī)會，努力做好產(chǎn)品。其最近幾個月的銷量大增，便是得益于其今年相繼發(fā)布的C10與C16兩款產(chǎn)品的大獲成功。

企業(yè)家走紅應(yīng)該是所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)受到消費(fèi)者認(rèn)可而水到渠成的結(jié)果，而非企業(yè)家通過炒作走紅而去對消費(fèi)者的理性決策形成誤導(dǎo)。例如任正非、王傳福、馬化騰、段永平、王興與黃崢等中國最頂級的企業(yè)家，他們都極為低調(diào)，但由于他們企業(yè)出眾的成績，他們相較雷軍、余承東與周鴻祎等都有著更大的聲名與口碑。因此，筆者建議中國的企業(yè)家們，千萬不要被雷軍、余承東與周鴻祎等企業(yè)家網(wǎng)紅的行為所蠱惑。而是應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，更多的向vivo這樣的企業(yè)去思考“何為正確”，進(jìn)而集中精力打造一個沒有網(wǎng)紅的“去中心化”組織。

歷史上的大量案例已經(jīng)充分證明，任何一個權(quán)力過于集中的組織都會最終走向滅亡。這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境在無時無刻不發(fā)生著變化，企業(yè)要想生生不息，就必須具備持續(xù)應(yīng)對這種變化的能力。而要想洞察與應(yīng)對這種變化，完全依賴一個中心化的頂層領(lǐng)導(dǎo)者是不可能實現(xiàn)的，只能依靠組織內(nèi)各個最能捕捉這種變化的一線員工去做出及時應(yīng)對。所以，只有“去中心化”才能實現(xiàn)這種源自基層的持續(xù)創(chuàng)新，其才是最符合自然規(guī)律的組織形式，也是一家企業(yè)走向卓越的必由之路。當(dāng)明白了這個邏輯，會幫助很多企業(yè)家逐漸放棄對“網(wǎng)紅”的迷戀，從而回歸到打造團(tuán)隊，成就團(tuán)隊的正途之上。