曾經被稱為“日本最偉大的三大發明之一”，味之素公司發現的味精作為日本食品工業的點睛之筆，深深地影響了日本甚至世界的食品工業化進程。

味之素成功地將這個全新產品推向市場，并獲得了工業和民用渠道、國內和國外市場的雙重成功。

作為一個100多年的企業，味之素經歷了兩次世界大戰和數次經濟危機。數次從低谷中走出來的味之素，有很多成功的經驗，也有沉痛的教訓。

步入20世紀，在日本現代化和工業化進程中，食品工業開始發展。如何提高食品的口味和品質同時實現工業化生產，成了食品制造企業的“卡脖子”問題。

此時，畢業于東京大學化學專業的池田博士，前往德國學習。德國人強健的體格激發了他改善日本人民營養狀況的強烈愿望。回國后，擔任東京帝國大學（現在的東京大學）教授的池田教授，一心扎進了這個領域。

1908年，池田博士注意到日本人喜歡喝的海帶湯，具有不同于甜、酸、苦、咸的特殊味道，他將其命名為“鮮味”。通過對海帶湯的持續分析，他終于找到了鮮味的終極秘密——谷氨酸鈉（Monosodium glutamate，味精），并獲得專利。

味精作為一種偉大的發明，是解決食品工業問題的完美答案。

獲得日本內務省在健康和安全方面無害的背書后，致力于生產碘等工業產品的三郎介二世作為味之素的另一位創始人，著手解決味精的量產問題。在解決了強酸腐蝕容器的一系列棘手問題之后，AJI-NO-MOTO®味之素集團成立了。

三郎介二世在東京都中央區設立辦事處，還安裝了展示窗口和電燈吸引目光，這在當時是罕見的。他讓弟弟——學者鈴木中二，負責新調味料的研發，長子三郎負責銷售和廣告。技術、渠道與營銷并駕齊驅的先進發展模式，成為味之素成功的先決條件。

不過，味之素的起步并非一帆風順。

在一碗海帶湯和肉湯賣3美分的時候，一小瓶14克的味之素售價卻高達40美分，因此銷售慘淡。三郎介二世積極地在中國臺灣、韓國和中國大陸尋找銷售渠道，向魚餅生產商推銷產品，并在報紙上刊登廣告，但收效甚微。

轉機發生在1913年至1914年間，味之素的川崎工廠建成成本開始下降，加上第一次世界大戰期間戰備物資的需求和因此帶來的日本經濟繁榮，讓味之素的業績開始節節攀升。

1917年，三郎介二世對味之素進行了公司化運營，在日本東京、北海道開設工廠，還在紐約設立了辦事處，將產品銷售給食品加工廠、餐飲業和其他食品生產企業，作為調味料和食品添加劑使用。

為了獲得穩定的質量和產品美譽度，味之素與原料供應商長期合作并實行嚴格的審核，對生產過程標準化，并實行嚴密的監控措施，還對產品設立了嚴格的質量檢驗體系，從而逐漸在客戶中獲得了知名度和信譽。

被譽為日本“三大創新”之一的味之素，在行業展覽、技術培訓、與行業協會合作等多種手段的助推下，行業地位節節攀升，氨基酸技術得到了廣泛利用，并且迅速向海外擴張。

1923年，味之素將制造調味料（味精）的專利期限延長了6年，以便更好地跑馬圈地。1927年，其新加坡、中國香港辦事處成立，味之素在中國的多個城市迅速擴張。

隨著日本經濟的發展和人們生活水平的提高，民用市場的消費者在家中享受美味健康飲食的呼聲越來越大。此時，味之素在工業市場已經獲得絕對的龍頭位置，市場逐漸趨于穩定，它意識到這一變化，開始穩健地重拳出擊民用市場。

這種先工業后民用的推廣順序，有助于味之素在前期逐步提升生產能力，并吃下最大的市場，獲得穩健的發展和持續穩定的供應。

不過從工業客戶到直面消費者，味之素也面臨著新的挑戰。

民用市場競爭激烈，消費者偏好和需求變化較快，要在激烈的競爭中脫穎而出，需要具備強大的品牌影響力、完善的渠道網絡、強大的渠道管理和控制力，防止價格戰和渠道糾紛等。

味之素通過改變產品的包裝設計，與零售渠道和超市等零售商合作，通過廣告、促銷活動等方式提升品牌知名度和產品認知度，在民用市場的口碑逐漸建立。它通過各種渠道廣泛宣傳味精的好處，促進市場需求增長。

此時，市場卻悄然變化。

隨著味精的普及度提升，全球范圍內味精的供應發生變化，價格競爭瞬間開啟。

作為行業的先行者，已經占據了渠道優勢的味之素，在多年的技術改良中，同樣具備他人無法企及的成本優勢。1931年，味之素一年之內進行了數次降價，率先打起了價格戰。

經此一役，味之素的產品從城市擴展到農村，業績節節攀升。

1934年，通過提升耐酸技術和將原材料轉化為脫脂大豆，味之素的成本進一步降低，為了將副產品工業化進一步降低成本，味之素還成立了昭和啤酒有限公司，推出氨基酸溶液AJIEKI，并在1936年開發和推出了ESUSAN肥料，進一步變廢為寶。

強勢第一戰略，讓味之素通過不斷創新、領先技術、市場占有率等手段，確立自己的領導地位，并保持該地位，這也成為此后其成功的關鍵。

1930年代，日本味之素全面開啟國際市場，特別是亞洲和北美市場。但二戰的爆發，對味之素而言卻產生了與一戰截然不同的結果。

二戰期間，日本城市被炸毀、經濟崩潰、社會動蕩，資源短缺和食品供應鏈的中斷，生產設施的破壞，讓味之素的消費需求和供應鏈嚴重破壞。1941年，公司轉而生產用于電解、氧化鋁等彈藥的軍用物資，報紙廣告也停止了。

作為戰敗國，1946年，面對盟軍總部解散大型工業集團的政策，味之素重新回歸本體業務，鈴木家族退出了管理層，并釋放了他們的股份。1948年5月，很早就搬到美國，有充足國際經驗的Toyonobu Domen成為公司總裁。

Domen是二戰后日本國際商業界的佼佼者，表現出了罕見的領導才能。

在他的領導下，味之素開始向現代化公司轉變，引入理事會會議制度，公開招聘雇員，并且開始進行海外考察，拓展銷售網絡。1949年，味之素上市。此后三年，Domen三次訪問美國，成功地將味精賣給了那里的主要食品公司和其他團體。

50年代，洛杉磯、紐約、圣保羅、巴黎、曼谷、菲律賓、泰國、新加坡和香港設立的新辦事處紛紛成立，通過恢復報紙廣告和零售商店促銷，使其系統重回正軌。1950年8月，公司國際銷售額占到了總收入的20%。

除了拓寬銷路，為了避免大豆等農產品的價格和質量不穩定、設備因酸而變質等問題帶來的生產不確定性，Domen成立了中央研究室，開發了微生物發酵法和化學合成的方法，味之素的生產率有了迅速提升。

隨著競爭的加劇，味之素一邊利用成本優勢搶占市場，一邊在味精中加入了肌苷酸（干鰹魚片的鮮味成分）和鳥苷酸（香菇的鮮味成分），用復合味道爭取用戶的味蕾。1956年，味之素推出必需氨基酸晶體（輸液成分），在川崎成立中央研究實驗室，進一步在技術上尋找新的可能。

1963年，味之素與美國家樂氏公司（CPC）合作成立克諾爾食品有限公司，推出家樂氏玉米片。此后又推出家樂湯、蛋黃醬等產品，并開始向其學習運用美國現代營銷方法。

在渠道和產品多元化以及研發技術支撐下，公司進軍了清燉湯、拉面湯、蛋黃醬、食用油等流行食品和可用的、便捷的必需品，來滿足市場需求。1965年，味之素推出飼料用賴氨酸。

緊跟著戰后重建和經濟發展，日本的味精消費量持續快速增長，1968年達到76000噸（以產量減去出口量計算），即人均744.5克，且工業渠道的占比逐漸降低。這一年，日本成為世界第二經濟體，味之素的出口份額達到了49%。

然而繁榮卻在1973年的石油危機中戛然而止。

1973年，第一次石油危機，日本的出口額度直接從高處腰斬。

味之素迅速節約能源、縮小規模，并開始著力發展多種中餐調味料，根據亞洲人的口味，推出了針對當地美食風味的醬油、味噌、醋等調味料，將業務拓展到越南和尼日利亞，充分發揮其直銷網絡的銷售能力。

味之素還跟美國通用食品公司合作推出了速溶咖啡，并在南美零售業務中制造和銷售拉面。1979年，它推出Argin-Z飲料。1980年，它開始與法國達能集團建立業務合作關系。用更剛需、購買頻次更高的多種食品，發揮企業的渠道和營銷價值。

味之素還在韓國和中國臺灣發展冷凍食品業務，并全面開展甜味劑業務。在精細化工領域，公司擴展到電子產品領域。在服務領域，進入了醫療保健、蔬菜、苗木、包裝、餐飲、高爾夫球場等多個領域。

1988年，味之素站在了世界食品公司之列，并實現1萬億日元（約合84.7億美元）的銷售額里程碑。

然而，繁榮之后，危機再次降臨。

1990年，經濟泡沫破裂后，日本進入了長期衰退，并隨著新興經濟體的崛起和冷戰的結束而繼續停滯不前。

多元化帶來營收的“繁榮”，但其副作用開始慢慢展現。

偏離核心業務的眾多分支，讓味之素在調味品和食品公司之間搖擺不定，同時公司的內部管理問題也層出不窮。

動物營養品（當時被稱為飼料用氨基酸）和制藥企業雖然前景美好，但根本無法達到規模化效應，公司依然在苦苦支撐。

1997年，公司的最高執行官因涉及向公司詐騙者非法付款的丑聞而辭職。21世紀初，一連串的公司丑聞，讓味之素頃刻聲名狼藉，甚至面臨被解散的危機。公司不得不重新制定章程，對企業進行規范化管理，并重新梳理自己的業務。

味之素將自己定位為一家全球性的食品集團公司。2006年，它從達能集團收購了淘食品集團公司。

在“味之素復興”的呼聲中，將百年前的“健康”初心，重新提上了日程。

彼時，日本的味精市場供不應求，所以味之素開始豪擲資金，將主力放在了動物營養上，并最終將動物營養提升到了公司利潤的三分之一。

但這一次，味之素的復興之路卻并不順遂，中國冉冉升起的制造商利用低成本作為競爭優勢，讓味之素的境遇持續惡化。味之素在日本引以為傲的成本優勢，在中國企業面前瞬間灰飛煙滅，曾經供不應求的市場也瞬間變了天。

味之素的利潤開始節節敗退。

制藥行業雖然曾經創下100億日元（約合6600萬美元）以上的營業利潤，但巨大的研發投入和產品15年左右的生命周期，讓制藥業務依然舉步維艱。

還沒等味之素找到解決路徑，2008年9月的金融危機，再次讓全球經濟陷入衰退，日本戰后最長的增長期徹底結束了。

雖然味之素還在努力通過產品科技創新，推出新的產品甚至進軍化妝品領域，但曾經的盲目多元化讓創新沒辦法力出一孔。其零散的業務在單打獨斗中因為缺乏規模優勢，而在過度的多元化中喪失了先發優勢。

沒有占領技術高地的味之素，在中國企業的成本優勢面前，只能甘拜下風。如今市場上的健康食品公司層出不窮，曾經盲目多元化導致戰略失焦的味之素，想要獲得市場主導地位已經越來越難。它的故事值得今天的中國企業對照自省。