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2024年，是蔚來成立10周年的時間。前不久，蔚來創始人李斌向公司全員發布了一封10周年內部信，并在公司進行了全員溝通與分享。上述內容在社交平臺上廣泛流傳，受到業內較大關注。

對于蔚來的長遠未來，一直是業界常討論的一個熱點話題。但這些討論多是基于蔚來短期銷量起伏而褒貶不一，并不客觀。這是因為，短期銷量只代表當下的結果，并不決定長期未來。那么什么才是決定企業長遠未來的關鍵要素呢？

筆者在長期商業研究過程中發現，要想判斷一家企業的長期未來，有三個因素至關重要，分別是“戰略、經營與組織”。其中，“戰略”代表企業的方向選擇，“經營”代表企業落地戰略的成果，而“組織”則是企業戰略落地與做好經營的基礎。

當一家企業具有正確的戰略，具備落地戰略的強大組織能力，同時在經營上具有行業領先的效率，那么這家企業的成功便水到渠成。所以，要想準確判斷蔚來的未來，我們應該從上述三個關鍵要素重點著手。而就在李斌最近發布的10周年內部信，以及在公司內部的10周年全員講話中，我們能夠較為清晰地看到蔚來在“戰略、經營與組織”上的表現，這給了我們準確洞察蔚來這家企業真實價值的基礎。

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在公司全體員工對話中，李斌與一位蔚來員工的互動讓筆者印象深刻。他問道，“如果能夠穿越回10年前重來一遍，哪些事情你會堅持，哪些事情會做出改進？”

熟悉中國汽車行業的讀者會了解，蔚來在戰略上選擇了一條區別于大多數造車新勢力的路線，例如，高端純電、全自研、充換電與社區運營等為核心的差異化戰略。上述戰略也使得蔚來在研發、渠道與服務成本上的投入一直遠高于同行，自創始至今，已經在研發領域投入高達530億元，是新勢力中研發投入最多的車企。巨額的戰略投入，也導致了長期虧損，并因此而飽受外界爭議。

但在回答上述員工提問時，李斌卻堅定地表示，“大部分事情都會堅持。有些事情可能會更積極一些，比如換電站的部署，還有銷售網絡、服務網絡的部署。但有些事情肯定是不會做，比如在中國做增程，我寧愿多布點換電站”。李斌的上述回答，讓我們看到了蔚來在戰略上的篤定，而這種戰略篤定，驅動蔚來逐漸在各個維度的能力進步。

例如，在研發方面，蔚來共申請專利超9500件，覆蓋智能電動汽車研發制造各個關鍵環節的12項全棧技術布局，成功實現了全球首款自研5nm智能駕駛芯片——神璣NX9031的流片，以及國內首個整車全域操作系統SkyOS·天樞的全量發布。在充換電方面，蔚來在中國和歐洲打造了全球規模最大的補能基礎設施，累計超過3000座換電站和超過25000根充電樁。這些能力的突破，最終帶來蔚來在戰略與經營上的“飛輪效應”。

例如，在戰略方面，蔚來憑借深厚的能力溢出，實現了蔚來、樂道與螢火蟲三大品牌的布局。其中，蔚來主品牌主要聚焦在30萬人民幣以上的高端純電市場，且長期以超過40%的市場份額穩居該領域第一。前不久，蔚來品牌又在NIO Day 2024上新發布了智能電動行政旗艦轎車ET9，該車型集蔚來十二項全棧自研技術成果，專利申請總數達1081項，堪稱集蔚來十年科技創新的結晶之作，其上市勢必將進一步夯實蔚來品牌的高端化形象。

樂道品牌定位主流家庭市場，主打均價在20萬人民幣左右的車型，其于10月份已經發布了首款車型L60，銷量表現出眾。螢火蟲品牌類似寶馬旗下的MINI品牌，定位高端小車市場，也在NIO Day 2024上正式發布。

在經營方面，蔚來業績快速提升。2024年三季度，公司生產成本大幅優化，整車毛利率提升至13.1%，自由現金流也成功轉正，現金儲備升至422億元。

其中，最值得一提的是自由現金流的轉正。自由現金流，是指企業產生的，在滿足了再投資需要之后剩余的現金流量金額，由于更為真實客觀，其是在企業投資價值評估投資領域被廣泛應用。自由現金流的轉正，意味著蔚來公司已經擁有了支撐企業長期發展的自我造血能力，其經營安全性大大提高。

在剛過去的12月份，蔚來公司交付新車31138臺，創歷史新高。其中，蔚來品牌交付新車20610臺；樂道品牌交付新車10528臺。2024年全年，蔚來公司共交付新車221970臺，同比增長38.7%。樂道品牌首款產品L60在9月28日開啟交付后第三個完整月即實現單月交付量過1萬臺，交付速度行業領先。

上述經營表現，還只是蔚來勢能爆發的初露崢嶸，遠非終點。一方面2025年主品牌蔚來將進入新一輪的產品周期，另一方面樂道和螢火蟲品牌將會有新產品持續交付，同時之前大量BBA門店轉投蔚來帶來的渠道密度增加，將帶動公司銷量的進一步增長。

另外，由于樂道與螢火蟲兩個品牌可以復用蔚來之前的大多數核心資源與能力，很好地分攤了蔚來在研發、制造與管理等領域的成本與費用，再加上換電站業務盈利可期，這將帶來公司毛利率與自由現金流的進一步提升。根據蔚來官方業績預測，2025年銷量將翻倍，虧損額度將收窄，2026年實現盈利。

另外，一家優秀企業的發展，往往都是從點到線，從線到面的進化過程，隨著能力的不斷積淀經常會出現意想不到的戰略突變。除了在汽車整車業務上的確定性成長空間，蔚來這家企業還值得我們期待的是，其在智能駕駛芯片、操作系統、充換電與用戶社區運營等方面的積累，讓其未來有可能遠不止于一家汽車公司，還有望進化為一家人工智能公司、能源公司與平臺公司，這都為其長期發展提供了充足的想象空間。

蔚來的上述發展路徑，與特斯拉、亞馬遜等全球最優秀企業的發展歷程頗為相似，它們都是長期堅持做“難而正確的事情”，并最終收獲了回報。例如，特斯拉在成立早期一直堅持技術與產品投入，曾連續虧損16年，其中在2017年的凈虧損達到19.6億美元（折合人民幣142億元），在2018年第一季度更是產生了史上單季度最高虧損近7.85億美元（折合人民幣57億元）。而特斯拉銷量的大幅增長，也正是從2018年開始，并在2018年實現全年虧損大幅收窄，2020年實現全年盈利，到2023年已經實現近150億美元的凈利潤。

亞馬遜同樣也是一位堅持長期主義的典范，其在創立初期也曾長期巨額虧損，但依然圍繞商品品類擴張與自有物流建設持續進行戰略性投入。即使在2001年出現互聯網泡沫，公司股價下跌90%時依然堅持。亞馬遜的這種特質，在其創始人貝佐斯于1997年公司上市的第一封年度股東信中就已經顯現，他表示，“如果非要讓我們在公司財務報表的表現和未來現金流現值最大化之間選擇的話，我們會選擇現金流。”在之后長達20多年的致股東信中，貝佐斯又屢屢強調這一觀點，直至今日，亞馬遜已經成長為一家凈利潤超過300億美元的超級巨頭企業。

特斯拉與亞馬遜等全球最優秀企業的成功實踐，以及蔚來于近期頗為可觀的經營業績與確定性的增長預期，吸引眾多知名投資機構的關注。例如，三季報發布后，包括德意志銀行、花旗、美銀、摩根士丹利、摩根大通、中銀國際與CICC在內的多家知名投行均給予蔚來“買入”或“增持”評級，它們均看好蔚來的戰略想象力與堅持長期主義的正確性。

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“戰略決定組織，組織決定成敗”，這是在企業管理領域廣為流傳的一句商業名言，此言絲毫不虛。在筆者研究的大量企業成敗案例中，那些失敗企業與成功企業的差別，其實多非“戰略”問題，而是“組織”問題。

蔚來之所以能將一條“難而正確”的戰略成功執行，便得益于組織能力的建設。一提到組織，人們常常想到的是組織架構與人才密度等要素，其實除了這些要素，還有一個最為重要但經常被忽視的關鍵要素，便是組織文化。

例如，目前中國最成功的互聯網企業騰訊，有著一個鮮明的文化特征，即“一切以用戶價值為依歸”。無論是企業創始人馬化騰，還是劉熾平、張小龍、任宇昕與湯道生等核心高管，他們都將大量精力放到產品的用戶體驗上。當企業高層對用戶充分重視時，自然會將這種用戶意識傳導給組織各個層級的員工。著名管理學家德魯克曾表示，企業的終極目的便是“創造用戶”，當一家企業所有員工的精力都集中在用戶身上時，那么其勢必會是一家最高效的組織。

蔚來也是一家有著極強組織文化的企業，其于創建初始就高度重視全員共同價值觀的培育。2015年，李斌便召集了當時剛入職的一些高管與投資人，討論共創了蔚來的價值體系1.0版。

2019年，由于中國新能源汽車行業出現了一段低潮期，蔚來也陷入至暗時刻，公司在當時做了兩次大的裁員，導致整個組織氛圍和士氣較為低沉。當進入2020年，公司的危機有所好轉后，蔚來第一時間便組織了關于公司文化的重新思考，并將價值體系迭代升級到了2.0。2.0有兩個大的變化，一個是提出了公司的驅動力要素，另外一個是提出了“用戶企業”的公司愿景。

到了2024年，整個中國新能源汽車行業的行業背景以及蔚來的自身業務布局都出現了較大變化，尤其是樂道與螢火蟲兩個新品牌的推出，促使蔚來進行了價值體系向3.0的升級。在3.0中，蔚來回歸創業初心，將使命升級為“Blue Sky Coming，共創可持續和更美好的未來”；將愿景從“用戶企業”升級為“成為技術與體驗領先的用戶企業”，以彌補過去公眾較為忽視的蔚來在技術研發上的核心能力；價值觀保持為“真誠、關愛、遠見與行動”；驅動力為“從用戶利益出發，超越期待的全程體驗，持續創新，體系化效率與設計驅動”。

為了保障上述組織文化的落地，蔚來還建立了一套完整且先進的組織能力建設工具。例如，在員工激勵上，蔚來始終堅持全員持股，讓每一位員工都擁有一種主人翁的意識；在員工溝通上，蔚來不僅打造了讓員工可以暢所欲言的匿名內部論壇，創始人李斌還會定期親自舉行全員溝通會，回答員工提的所有問題，一個不落；在員工培訓方面，無論是新員工入職培訓還是各級管理者的領導力培訓，蔚來公司都會持續強調使命、愿景、驅動力與價值觀為核心的價值體系；在員工反饋機制上，每年都會圍繞4大價值觀，18個細化的價值行為，進行所有員工的360度調查問卷，以及針對所有員工的員工滿意度敬業度調研；在員工管理上，蔚來公司沒有采取較容易導致員工短期行為的KPI考核，而是創造了更加強調員工自驅力的VAU（Vision、Action與Upgrade）目標管理模式；在員工職業發展上，建立了更傾向鼓勵員工走專家路線晉升的NCP（NIO Career Path）職業發展機制；在組織結構上采取極致的扁平化設計，例如公司十幾個研發部門的負責人都是直接向李斌匯報，全國48個區域公司的總經理都是直接向總裁秦力洪匯報......

正是上述一系列支撐組織文化落地的組織管理機制，讓蔚來的員工成功實現了價值觀驅動，而非短期KPI驅動。例如，一位蔚來車主的汽車輪胎扎了釘子，他在APP里下單后，負責道路服務的員工便開著移動服務車來幫車主補胎。補完胎后，蔚來員工發現這輛車的玻璃水不多了，還主動幫車主把玻璃水加上，以及發現車存在的一些其他問題，也順手幫解決了，然后留下一張小紙條，“先生，您的輪胎我們已經補好了，您的玻璃水不多了，我也給您加上了。最近天氣比較熱，停車的時候要注意爆曬，防輪胎爆炸”。如果只是僵化的管理機制，很難想象普通員工會主動為車主提供如此細致的服務。

正是一位位員工的價值觀驅動與自我驅動，最終支撐了蔚來“用戶企業”的實現。例如，蔚來在售后服務領域，是全球所有汽車企業中的最佳典范，被譽為“汽車界的海底撈”。在社區運營領域，蔚來更是有著行業獨一無二的創新，在全國建有大量NIO House（牛屋），打造了生活方式品牌NIO Life,讓用戶從擁有一輛蔚來開始，便和蔚來公司之間建立起密切的情感鏈接。

蔚來創始人李斌也深知，組織領域的積淀，奠定了蔚來過去10年的發展成就，蔚來的下一個10年仍要從組織中尋找答案。所以，在10周年內部信中，他重點提到了兩個關鍵詞，一個是“保持初心”，一個是“專注行動”，這兩個關鍵詞都指向了組織建設。

其中，“保持初心”的核心，即嚴格遵守公司的價值體系。李斌在全員信中復盤過去10年發展歷程的教訓時表示，“我們接下來要保持初心。共同的價值觀會讓組織內阻力更低，效率更高，市場競爭力自然也會更強。過去十年間，我們經歷了很多跌宕起伏，有好幾次深刻的教訓。蔚來只要背離初心去做事情，一開始的效果也許會不錯，但不可持續，很快就會被市場懲罰。而我們每次能夠從困境中走出來都是因為回到了初心，改正了背離蔚來價值體系的做法”。

“專注行動”的核心，則是從業務的本質邏輯出發，圍繞組織進行自下而上的體系能力加強。例如，蔚來每個研發項目、每款車、每個零部件、每個門店、每個充換電站、每塊電池、每個一線同事與每個營銷活動等類似的基本經營單元，未來都將設立清晰的經營目標、成本目標和投資回報目標，制定具體的執行計劃，對經營結果及時復盤持續改進。當一個個具體的基本經營單元實現了效率最大化，那么便會在整個公司層面形成組織合力，進而帶來公司經營效率的進一步攀升與公司戰略的達成。

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2024年已經結束，2025年拉開大幕。2025年，將注定是中國新能源汽車行業競爭更高維度，也更慘烈的一年。這是因為，當前中國新能源汽車戰場剩下的主要是比亞迪、華為、特斯拉與蔚來等級別的優秀企業，這些企業之間的競爭堪稱“神仙打架”。所以，李斌也在內部信中提醒蔚來員工，“我們正處在智能電動汽車產業資格賽最激烈最殘酷的階段，兩三年后只有少數優秀的企業能生存下來”。

未來，這場“神仙之爭”的結果我們難以預料，但我們可以確定的是，“戰略、經營與組織”的比拼將依然是決定這場戰爭勝負的關鍵。目前，蔚來不僅在這三個維度已經完成深厚積累，并且還形成了“組織提升經營，經營支撐戰略，且戰略作用于經營、組織”的良性正循環與“飛輪效應”，其長期發展極為值得我們期待。

不過有一點筆者希望給到蔚來提醒的是，在“戰略、經營與組織”做好準備的情況下，還一定要保持好戰略定力與戰略耐心，控制好戰略節奏。在能力相差不多的情況下，定力、耐心與節奏將會是企業逐漸分化的重要要素。無論是之前的家電產業大戰，還是智能手機產業大戰，都充分證明了這一點。已經打好堅實地基的蔚來，如果能夠在未來保持好定力與耐心，控制好業務節奏，做到像李斌在內部信中提到的“保持初心，專注行動”，那么其便有較大可能從接下來這一最激烈、殘酷的競爭階段生存下來。

“3大品牌布局，月銷量30000+，高端純電市場絕對領先”，這些成績充分證明蔚來在過去10年成功實現了從0到1的跨越，贏得了進入中國新能源汽車行業主戰場進行決戰的機會。下一個10年，已經實現“戰略、經營與組織”正循環的蔚來，勢必能夠成功經受住新一輪大決戰的烈火淬煉，最終迎來更大戰略想象力的兌現。