“資產(chǎn)反著買，別墅靠大?！?/h1>
很多人通過創(chuàng)業(yè)掘得了第一桶金，但是卻往往熬不過逆周期——這差不多也是偉大企業(yè)和流星企業(yè)的最大不同，前者能夠多次穿越逆周期，后者卻化為流星消失了。而且還會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，成功穿越逆周期的公司，緊接著就會(huì)迎來業(yè)務(wù)的膨脹——因?yàn)殡S著大批公司倒在
作 者：潘磊
“在別人貪婪時(shí)恐懼，在別人恐懼時(shí)貪婪”。
這是“股神”巴菲特說的，也被無數(shù)炒股人士奉為炒股圣經(jīng)。
當(dāng)然也有更接地氣的國內(nèi)版本——“股票反著買，別墅靠大海”。
這就是逆周期。因其略顯飄忽不定的頑劣特性，而成為千百年來企業(yè)家們最頭疼的問題之一。
很多人通過創(chuàng)業(yè)掘得了第一桶金，但是卻往往熬不過逆周期——這差不多也是偉大企業(yè)和流星企業(yè)的最大不同，前者能夠多次穿越逆周期，后者卻化為流星消失了。
而且還會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，成功穿越逆周期的公司，緊接著就會(huì)迎來業(yè)務(wù)的膨脹——因?yàn)殡S著大批公司倒在逆周期的致命威力下，留下來的公司獲得了更多的市場(chǎng)空間。
這意味著只要能夠成為穿越逆周期的“少數(shù)派”，馬上會(huì)有一場(chǎng)狂歡節(jié)。
致命逆周期
潘石屹最近很忙。
因?yàn)槊χ俺銮濉弊约菏诸^的“SOHO”系寫字樓，其中有些曾經(jīng)被他認(rèn)為是“永遠(yuǎn)不會(huì)出售”的物業(yè)，比如外灘SOHO和望京SOHO。
稍早之前，他已經(jīng)賣出了這些物業(yè)的超過2000個(gè)車位。
在這個(gè)逆周期中，他的選擇耐人尋味。
再比如李嘉誠，諢號(hào)“李超人”。
從2013年開始，李超人就開始拋售房產(chǎn)資產(chǎn)，據(jù)說前前后后套現(xiàn)了超過3000億港元。
他曾說自己“不賺最后一個(gè)銅板”。
他做到了。
這不是李嘉誠第一次玩穿越周期的游戲。
他發(fā)跡于此，也是大師。
上世紀(jì)60年代中期，香港樓價(jià)不振，李嘉誠卻看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，買入地皮和老破小，暴賺。
他成了包租公，坐地收租就賺翻了。
到了香港回歸前夕，一些機(jī)構(gòu)認(rèn)為未來趨勢(shì)不明，于是低價(jià)出售資產(chǎn)，李嘉誠又開始到處收購，最后買下和記黃埔。
這又是一筆好買賣。
現(xiàn)在有時(shí)還能在早期影視作品中看到“搭接天地，唯有和記”的廣告語。
后來，他又在大陸投資港口和地產(chǎn)項(xiàng)目等，收獲頗豐，從未失手過。
他的操作表明，創(chuàng)業(yè)干企業(yè)要穩(wěn)健經(jīng)營，而非盲目擴(kuò)張，大干快上。
他甚至告訴馬云，“你要有一個(gè)業(yè)務(wù)是天塌下來都能賺錢的”。
總結(jié)起來，李嘉誠的商業(yè)邏輯，就是在經(jīng)濟(jì)上升期，要保持低負(fù)債率，手握足夠的現(xiàn)金流；而在市場(chǎng)下行周期，資產(chǎn)價(jià)格下降后，他又開始以相對(duì)便宜的價(jià)格到處收購資產(chǎn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)又輪回到了上行區(qū)間時(shí)，他又在資產(chǎn)價(jià)格高點(diǎn)開始賣出操作，回收現(xiàn)金流。
普通人如果經(jīng)歷一兩個(gè)周期，即便不暴富，錢也花不完了。
李嘉誠自己也說，做生意的原則是對(duì)于債務(wù)和貸款問題“如履薄冰”，講究步步為營。
這是大實(shí)話，能做到的都扛住了逆周期，做不到的，即便沒死掉，也掉隊(duì)了。
比如殼牌和BP（英國石油公司）。
兩種選擇，兩種命運(yùn)
殼牌和BP，針對(duì)“逆周期”選擇了不同的道路，也迎來了不同的命運(yùn)。
殼牌在利潤率降低的1998年和2002年，分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的投資支出，而在利潤狀況較好的2000年和2004年，反而減少了支出。
與之相反的是，BP在行業(yè)上行期實(shí)施了換股并購，2000年收購了阿科石油公司。
這是兩種完全不同的行事風(fēng)格。
殼牌講究靈活穩(wěn)健，而BP明顯帶有擴(kuò)張激進(jìn)風(fēng)格。
結(jié)果當(dāng)然也是不同的。
現(xiàn)在殼牌的市值高達(dá)2300億美元，而BP是1200億美元左右，兩者相差超過1000億美元。
這是雙方在“逆周期”中的不同表現(xiàn)決定的，也是近幾年屢次傳出殼牌要收購BP的原因所在。
從體量上看，殼牌完全可以收購BP，但考慮到前者的投資風(fēng)格，除非遇到類似于“逆周期”這樣的條件，否則以殼牌的行事風(fēng)格，很難說就能看上BP。
但是話說回來，能做到像殼牌那樣進(jìn)退自如的公司非常少，屬于典型的少數(shù)派。
就和人一樣，多數(shù)人面對(duì)欲望的引誘都不能免俗——如果誘惑足夠大的話。
所以能忍住、扛住誘惑的，都是少數(shù)派。
這就是“二八定律”。
但逆周期成就的其實(shí)正是少數(shù)派。
所以才是殼牌收購BP，而非BP收購殼牌。
既然逆周期如此神奇——它距離我們遠(yuǎn)嗎？
不遠(yuǎn)。
事實(shí)上我們有個(gè)行業(yè)正處于逆周期——汽車。
“逆周期”重塑汽車行業(yè)
某種程度上，逆周期正在重塑汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
2018年，中國汽車銷量為2808萬輛，同比下跌了2.8%。
“逆周期”魅影初顯。
因?yàn)檫@是28年來，中國汽車市場(chǎng)首次錄得年度銷量下跌。
之前當(dāng)然也有過銷量低谷，但從未經(jīng)歷整個(gè)年度銷量下跌的情況。
這種狀態(tài)一直持續(xù)到了今年。
根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，1-11月，汽車銷量完成2311萬輛，同比跌幅達(dá)到了9.1%。
在金融數(shù)據(jù)服務(wù)商萬得制作的“2019年各行業(yè)利潤增速表”中，汽車倒數(shù)第一。
對(duì)于多數(shù)車企來說，現(xiàn)在的日子苦不堪言。
一些進(jìn)入中國市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的老牌合資車企，也都遭遇了銷量下跌。
新造車企業(yè)更是在巨額虧損中掙扎，甚至融資都成了問題。
一句話——車賣不出去。
有些車企還陷入欠薪、裁員甚至破產(chǎn)傳聞。
并不奇怪。
因?yàn)檫@是對(duì)于那波2010-2015年間，趁著車市良好以“產(chǎn)能不足”為由大肆擴(kuò)充產(chǎn)能的車企的懲罰。
這就是那只看不見的手——市場(chǎng)。
當(dāng)然也是逆周期。
在過慣了將近30年的好日子之后，多數(shù)車企見識(shí)了逆周期的威力。
于是開始關(guān)廠，甚至裁員度日。
這是多數(shù)派的故事。
當(dāng)然就也有日子舒服的少數(shù)派。
他們穿越了逆周期，正在享用屬于自己的饕餮大餐。
比如一汽豐田。
穩(wěn)健經(jīng)營銷量上升
在產(chǎn)能擴(kuò)張“跑馬圈地”最瘋狂的時(shí)候，一汽豐田堪稱泥石流中的一股清流，淡定處之。
當(dāng)時(shí)無論是德系，還是韓系或者自主品牌，差不多都認(rèn)為自己的銷量之所以還不夠高，均是因?yàn)椤爱a(chǎn)能不足”。
所以很多車企一哄而上，紛紛上馬“第三工廠”甚至“第四工廠”，儲(chǔ)備了天量產(chǎn)能。
一汽豐田不為所動(dòng)。
根據(jù)中新網(wǎng)的報(bào)道，今年國內(nèi)汽車銷量大約為2500萬輛左右，但是各大車企的產(chǎn)能儲(chǔ)備卻高達(dá)3500萬輛。
報(bào)道稱，根據(jù)研究機(jī)構(gòu)伯恩斯坦的數(shù)據(jù)，部分豪華品牌在華產(chǎn)能利用率超過90%，豐田更是超過100%。
這就是當(dāng)時(shí)“不動(dòng)”的原因。
很硬核，也很羨煞同行。
過去的將近30年，中國車市一直高速發(fā)展，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒過百萬的產(chǎn)能相比，一汽豐田旗下三地五廠的總產(chǎn)能為62.2萬輛，但是其2018年的銷量卻高達(dá)72萬輛。
滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
員工也都有活干，有錢花，不用擔(dān)心裁員丟飯碗。
但很多同行就沒那么幸運(yùn)了。
不斷出現(xiàn)的出售或者關(guān)停工廠的新聞，甚至都不算是新聞了。
簡(jiǎn)單來說，其他車企的車賣不動(dòng)，但一汽豐田的車不夠賣。
典型的逆周期景觀又來了——有的車企開始關(guān)停工廠，但一汽豐田，卻在這個(gè)時(shí)候開始增加產(chǎn)能！
2019年3月底，在全新亞洲龍下線儀式上，一汽豐田宣布TNGA新一工廠落成，該工廠設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到20萬輛/年，一期10萬輛/年。
但這些都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，而非落后產(chǎn)能。
自從豐田TNGA架構(gòu)上線以來，憑借其模塊化的屬性，更新穎的外觀設(shè)計(jì)和全新動(dòng)力總成的導(dǎo)入，產(chǎn)品力大增，市場(chǎng)反響極為可觀。
以11月銷量為例，當(dāng)月銷量達(dá)到了7.4萬輛，同比增長(zhǎng)13%，其中TNGA架構(gòu)車型的銷量占比高達(dá)79.4%，已經(jīng)是不折不扣的銷量擔(dān)當(dāng)。
在行業(yè)高速發(fā)展期相對(duì)謹(jǐn)慎，著重精細(xì)化運(yùn)營，提升品牌形象，培養(yǎng)用戶黏性；到了調(diào)整期則開始善用自己的品牌形象和充沛現(xiàn)金流，主動(dòng)出擊，完善平臺(tái)技術(shù)和產(chǎn)品矩陣，并推進(jìn)數(shù)字化營銷，從而實(shí)現(xiàn)了銷量的正向增長(zhǎng)。
當(dāng)然，“二八定律”中的“八”因?yàn)殇N量下跌而空出的市場(chǎng)，也被一汽豐田這樣的“少數(shù)派”瓜分。
這是“少數(shù)派”的狂歡節(jié)——前提是穿越逆周期，成為“少數(shù)派”。
然后，距離偉大企業(yè)就不遠(yuǎn)了。
【本文為合作媒體授權(quán)博望財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)載，文章版權(quán)歸原作者及原出處所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表博望財(cái)經(jīng)立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者及原出處獲得授權(quán)。有任何疑問都請(qǐng)聯(lián)系（聯(lián)系（微信公眾號(hào)ID：AppleiTree）。免責(zé)聲明：本網(wǎng)站所有文章僅作為資訊傳播使用，既不代表任何觀點(diǎn)導(dǎo)向，也不構(gòu)成任何投資建議。】
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作 者：潘磊
“在別人貪婪時(shí)恐懼，在別人恐懼時(shí)貪婪”。
這是“股神”巴菲特說的，也被無數(shù)炒股人士奉為炒股圣經(jīng)。
當(dāng)然也有更接地氣的國內(nèi)版本——“股票反著買，別墅靠大海”。
這就是逆周期。因其略顯飄忽不定的頑劣特性，而成為千百年來企業(yè)家們最頭疼的問題之一。
很多人通過創(chuàng)業(yè)掘得了第一桶金，但是卻往往熬不過逆周期——這差不多也是偉大企業(yè)和流星企業(yè)的最大不同，前者能夠多次穿越逆周期，后者卻化為流星消失了。
而且還會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，成功穿越逆周期的公司，緊接著就會(huì)迎來業(yè)務(wù)的膨脹——因?yàn)殡S著大批公司倒在逆周期的致命威力下，留下來的公司獲得了更多的市場(chǎng)空間。
這意味著只要能夠成為穿越逆周期的“少數(shù)派”，馬上會(huì)有一場(chǎng)狂歡節(jié)。
致命逆周期
潘石屹最近很忙。
因?yàn)槊χ俺銮濉弊约菏诸^的“SOHO”系寫字樓，其中有些曾經(jīng)被他認(rèn)為是“永遠(yuǎn)不會(huì)出售”的物業(yè)，比如外灘SOHO和望京SOHO。
稍早之前，他已經(jīng)賣出了這些物業(yè)的超過2000個(gè)車位。
在這個(gè)逆周期中，他的選擇耐人尋味。
再比如李嘉誠，諢號(hào)“李超人”。
從2013年開始，李超人就開始拋售房產(chǎn)資產(chǎn)，據(jù)說前前后后套現(xiàn)了超過3000億港元。
他曾說自己“不賺最后一個(gè)銅板”。
他做到了。
這不是李嘉誠第一次玩穿越周期的游戲。
他發(fā)跡于此，也是大師。
上世紀(jì)60年代中期，香港樓價(jià)不振，李嘉誠卻看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，買入地皮和老破小，暴賺。
他成了包租公，坐地收租就賺翻了。
到了香港回歸前夕，一些機(jī)構(gòu)認(rèn)為未來趨勢(shì)不明，于是低價(jià)出售資產(chǎn)，李嘉誠又開始到處收購，最后買下和記黃埔。
這又是一筆好買賣。
現(xiàn)在有時(shí)還能在早期影視作品中看到“搭接天地，唯有和記”的廣告語。
后來，他又在大陸投資港口和地產(chǎn)項(xiàng)目等，收獲頗豐，從未失手過。
他的操作表明，創(chuàng)業(yè)干企業(yè)要穩(wěn)健經(jīng)營，而非盲目擴(kuò)張，大干快上。
他甚至告訴馬云，“你要有一個(gè)業(yè)務(wù)是天塌下來都能賺錢的”。
總結(jié)起來，李嘉誠的商業(yè)邏輯，就是在經(jīng)濟(jì)上升期，要保持低負(fù)債率，手握足夠的現(xiàn)金流；而在市場(chǎng)下行周期，資產(chǎn)價(jià)格下降后，他又開始以相對(duì)便宜的價(jià)格到處收購資產(chǎn)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)又輪回到了上行區(qū)間時(shí)，他又在資產(chǎn)價(jià)格高點(diǎn)開始賣出操作，回收現(xiàn)金流。
普通人如果經(jīng)歷一兩個(gè)周期，即便不暴富，錢也花不完了。
李嘉誠自己也說，做生意的原則是對(duì)于債務(wù)和貸款問題“如履薄冰”，講究步步為營。
這是大實(shí)話，能做到的都扛住了逆周期，做不到的，即便沒死掉，也掉隊(duì)了。
比如殼牌和BP（英國石油公司）。
兩種選擇，兩種命運(yùn)
殼牌和BP，針對(duì)“逆周期”選擇了不同的道路，也迎來了不同的命運(yùn)。
殼牌在利潤率降低的1998年和2002年，分別進(jìn)行了兩次大規(guī)模的投資支出，而在利潤狀況較好的2000年和2004年，反而減少了支出。
與之相反的是，BP在行業(yè)上行期實(shí)施了換股并購，2000年收購了阿科石油公司。
這是兩種完全不同的行事風(fēng)格。
殼牌講究靈活穩(wěn)健，而BP明顯帶有擴(kuò)張激進(jìn)風(fēng)格。
結(jié)果當(dāng)然也是不同的。
現(xiàn)在殼牌的市值高達(dá)2300億美元，而BP是1200億美元左右，兩者相差超過1000億美元。
這是雙方在“逆周期”中的不同表現(xiàn)決定的，也是近幾年屢次傳出殼牌要收購BP的原因所在。
從體量上看，殼牌完全可以收購BP，但考慮到前者的投資風(fēng)格，除非遇到類似于“逆周期”這樣的條件，否則以殼牌的行事風(fēng)格，很難說就能看上BP。
但是話說回來，能做到像殼牌那樣進(jìn)退自如的公司非常少，屬于典型的少數(shù)派。
就和人一樣，多數(shù)人面對(duì)欲望的引誘都不能免俗——如果誘惑足夠大的話。
所以能忍住、扛住誘惑的，都是少數(shù)派。
這就是“二八定律”。
但逆周期成就的其實(shí)正是少數(shù)派。
所以才是殼牌收購BP，而非BP收購殼牌。
既然逆周期如此神奇——它距離我們遠(yuǎn)嗎？
不遠(yuǎn)。
事實(shí)上我們有個(gè)行業(yè)正處于逆周期——汽車。
“逆周期”重塑汽車行業(yè)
某種程度上，逆周期正在重塑汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
2018年，中國汽車銷量為2808萬輛，同比下跌了2.8%。
“逆周期”魅影初顯。
因?yàn)檫@是28年來，中國汽車市場(chǎng)首次錄得年度銷量下跌。
之前當(dāng)然也有過銷量低谷，但從未經(jīng)歷整個(gè)年度銷量下跌的情況。
這種狀態(tài)一直持續(xù)到了今年。
根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，1-11月，汽車銷量完成2311萬輛，同比跌幅達(dá)到了9.1%。
在金融數(shù)據(jù)服務(wù)商萬得制作的“2019年各行業(yè)利潤增速表”中，汽車倒數(shù)第一。
對(duì)于多數(shù)車企來說，現(xiàn)在的日子苦不堪言。
一些進(jìn)入中國市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的老牌合資車企，也都遭遇了銷量下跌。
新造車企業(yè)更是在巨額虧損中掙扎，甚至融資都成了問題。
一句話——車賣不出去。
有些車企還陷入欠薪、裁員甚至破產(chǎn)傳聞。
并不奇怪。
因?yàn)檫@是對(duì)于那波2010-2015年間，趁著車市良好以“產(chǎn)能不足”為由大肆擴(kuò)充產(chǎn)能的車企的懲罰。
這就是那只看不見的手——市場(chǎng)。
當(dāng)然也是逆周期。
在過慣了將近30年的好日子之后，多數(shù)車企見識(shí)了逆周期的威力。
于是開始關(guān)廠，甚至裁員度日。
這是多數(shù)派的故事。
當(dāng)然就也有日子舒服的少數(shù)派。
他們穿越了逆周期，正在享用屬于自己的饕餮大餐。
比如一汽豐田。
穩(wěn)健經(jīng)營銷量上升
在產(chǎn)能擴(kuò)張“跑馬圈地”最瘋狂的時(shí)候，一汽豐田堪稱泥石流中的一股清流，淡定處之。
當(dāng)時(shí)無論是德系，還是韓系或者自主品牌，差不多都認(rèn)為自己的銷量之所以還不夠高，均是因?yàn)椤爱a(chǎn)能不足”。
所以很多車企一哄而上，紛紛上馬“第三工廠”甚至“第四工廠”，儲(chǔ)備了天量產(chǎn)能。
一汽豐田不為所動(dòng)。
根據(jù)中新網(wǎng)的報(bào)道，今年國內(nèi)汽車銷量大約為2500萬輛左右，但是各大車企的產(chǎn)能儲(chǔ)備卻高達(dá)3500萬輛。
報(bào)道稱，根據(jù)研究機(jī)構(gòu)伯恩斯坦的數(shù)據(jù)，部分豪華品牌在華產(chǎn)能利用率超過90%，豐田更是超過100%。
這就是當(dāng)時(shí)“不動(dòng)”的原因。
很硬核，也很羨煞同行。
過去的將近30年，中國車市一直高速發(fā)展，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)輒過百萬的產(chǎn)能相比，一汽豐田旗下三地五廠的總產(chǎn)能為62.2萬輛，但是其2018年的銷量卻高達(dá)72萬輛。
滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。
員工也都有活干，有錢花，不用擔(dān)心裁員丟飯碗。
但很多同行就沒那么幸運(yùn)了。
不斷出現(xiàn)的出售或者關(guān)停工廠的新聞，甚至都不算是新聞了。
簡(jiǎn)單來說，其他車企的車賣不動(dòng)，但一汽豐田的車不夠賣。
典型的逆周期景觀又來了——有的車企開始關(guān)停工廠，但一汽豐田，卻在這個(gè)時(shí)候開始增加產(chǎn)能！
2019年3月底，在全新亞洲龍下線儀式上，一汽豐田宣布TNGA新一工廠落成，該工廠設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到20萬輛/年，一期10萬輛/年。
但這些都是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，而非落后產(chǎn)能。
自從豐田TNGA架構(gòu)上線以來，憑借其模塊化的屬性，更新穎的外觀設(shè)計(jì)和全新動(dòng)力總成的導(dǎo)入，產(chǎn)品力大增，市場(chǎng)反響極為可觀。
以11月銷量為例，當(dāng)月銷量達(dá)到了7.4萬輛，同比增長(zhǎng)13%，其中TNGA架構(gòu)車型的銷量占比高達(dá)79.4%，已經(jīng)是不折不扣的銷量擔(dān)當(dāng)。
在行業(yè)高速發(fā)展期相對(duì)謹(jǐn)慎，著重精細(xì)化運(yùn)營，提升品牌形象，培養(yǎng)用戶黏性；到了調(diào)整期則開始善用自己的品牌形象和充沛現(xiàn)金流，主動(dòng)出擊，完善平臺(tái)技術(shù)和產(chǎn)品矩陣，并推進(jìn)數(shù)字化營銷，從而實(shí)現(xiàn)了銷量的正向增長(zhǎng)。
當(dāng)然，“二八定律”中的“八”因?yàn)殇N量下跌而空出的市場(chǎng)，也被一汽豐田這樣的“少數(shù)派”瓜分。
這是“少數(shù)派”的狂歡節(jié)——前提是穿越逆周期，成為“少數(shù)派”。
然后，距離偉大企業(yè)就不遠(yuǎn)了。
投中網(wǎng)
融中財(cái)經(jīng)
