2008年，金融危機爆發，馬斯克迎來了人生低谷。他的火箭三次發射都失敗了，數千萬美元的投入化成爆炸后的大火球。因為研發成本過高，Tesla也瀕臨破產。失敗、壓力，都無法阻止馬斯克瘋狂地做夢。

很多人假設馬斯克如果活在中國，處境一定很悲慘，因為中國人對待失敗的容忍度比較低。成王敗寇是不變的定律。中國商業的快速飛奔，甚至讓人沒機會看到失敗是成功之母的案例，而是一遍遍強化著成功是成功之母的定律。所以比起創新，中國人更喜歡模仿，因為成本低，更容易成功。而那些非常難啃的骨頭往往因此被棄置。

中餐的快餐化作為一個世紀難題，就是如此的一塊沒什么肉的硬骨頭，至今沒有出現一個真正的快餐連鎖。就連打造了肯德基、必勝客的百勝都折戟中式快餐——東方既白。中餐界做的最風生水起的當屬海底撈，是因為站在火鍋這個不需要廚師，最容易標準化的賽道，才讓它迅速擴張。

作為行業前三甲，西貝創始人賈國龍雖不在火鍋賽道，卻是中餐標準化的癡迷者，多次表達自己追趕麥當勞、星巴克的野心。他不但大開腦洞的對西貝進行了改造，還前前后后三次企圖一飛沖天，實現中餐快餐化的登天夢。

西貝標準化初見成效，但快餐的三次嘗試都灰飛煙滅。賈國龍是會繼續失敗做折騰王？還是會一朝功成，摘下中餐界馬斯克的稱號？賈國龍走在歷史審判的道路上。

1988年，在內蒙古臨河市一個剛剛脫貧的地方，賈國龍開了個咖啡館。這個完全超越市場消費能力的產品，失敗幾乎是必然。但失敗沒有讓他止步。第二年，咖啡館被改造成了酒吧，第三年他又承包了一個生意慘淡的西餐廳。這些不接地氣的洋東西，對于臨河市民來說，高高在上，可賈國龍卻不以為然。

1989年5月，賈國龍將姓氏一拆創立了西貝餐館，“主打河套小吃”。由于為人厚道，加上味道正宗，沒過多久，西貝就成了附近店鋪老板的定點食堂。7年過后，賈國龍賺到了第一個100萬。1999年，村里一個半仙給賈國龍算命，說他“遇海必返，逢京必發”。剛從深圳承包酒樓賠了100萬回來的賈國龍，二話沒說帶著莜面和羊肉來到了北京。

1999年，賈國龍闖入北京。正巧臨河政府要在北京設辦事處，他承包了跟辦事處緊挨著的北京金翠宮海鮮大酒樓，成功仿佛在向他招手了。誰知失敗快得猝不及防，4個月下來，100多萬就打了水漂。確定自己跟海鮮水土不服，賈國龍開始另辟蹊徑。

在發達的首都，賈國龍開始賣起“土”來。他劍走偏鋒，做起了西北土家菜。彼時的西貝處于1.0版本，店鋪是街邊的大店，面積在幾千平米，被裝修成了西北窯洞的風格。可店鋪裝好了，沒人去。賈國龍輾轉找到了歌唱家德德瑪，不到20天就組建了一支堪比專業院團的蒙古歌舞表演團隊。德德瑪進店一看，馬上豎起大拇指“內蒙古人的驕傲”。

明星助陣客流自然源源不斷，據說這些唱歌跳舞農村姑娘的歡樂氣氛、對生活的熱愛，還讓抑郁的任正非脫離了想要自殺的陰霾。賈國龍還投入重資在電視臺、電臺投放廣告，西貝成為人們嘗鮮的好去處。在內蒙白送的酸黃瓜在北京賣六塊，在內蒙賣2元的莜面，在這里賣18，但西貝照樣門庭若市。

到2004年底，西貝莜面村的營業額已經突破1個億，西貝以一年一店的速度慢跑成長。2009年，突然一個叫張勇的人闖入了賈國龍的視野，他的店鋪海底撈開始在全國遍地開花，火鍋店的利潤還被做到了同行們難以企及的18%的高位。

賈國龍坐不住了。

打鐵還需自身硬，賈云龍要做的第一件事是讓店鋪名稱深入人心。西貝進入北京10年，還是經常有人把“莜（you）面”念成“筱（xiao）面”。賈國龍花了400萬，買來了解決方案去掉了“莜面村”，改成“西北民間菜”，強調90%材料來自西貝民間和草原。他是定位理論的資深愛好者，也是最誠懇的實踐者。但90%這個數字，執行起來困難重重，比方說花椒不是西北的最好，如果非要保證90%的數字就沒辦法用最好的四川花椒。

于是西貝去掉“民間”這個含混的概念和90%這個異想天開的數字，更名“西貝西北菜”，主打草原羊肉和鄉野雜糧。西貝在陜西菜、內蒙菜、甘肅菜、新疆菜等西北地方風味的基礎上，經過迭代式創新和發展，在八大菜系之外，創立并發展了西北菜品類，并成為中國最大的西北菜連鎖餐飲企業。

西北菜的定位雖然明晰了，但跟海底撈聽見就有味覺刺激和味蕾記憶不同，賈國龍覺得，西貝的名字對人的味覺喚醒是模糊的。于是一番論證之后，賈國龍將羊肉作為主推，在招牌上打出“西貝烹羊專家”的字樣。但半年下來，市場并無反應。

2013年8月，賈國龍的定位計劃流產。在賈國龍不斷地折騰下，西貝終于兜兜轉轉重新回歸“西貝莜面村”。西貝推出了“I love 莜”的活動，還將搓莜面的大媽，變成了年輕漂亮小姑娘。為了解決小姑娘不愿意搓莜面的難題，賈國龍將莜面師的底薪直接提到了5000元高價，很快搓莜面的姑娘在透明廚房里成為一道亮麗的風景。西貝莜面村的名字再也沒被叫錯過。

雖然在不斷折騰反復，賈國龍卻認為“能弄清楚自己是誰，就沒白折騰”。西貝的成長，賈國龍不惜代價，他甚至要求店長必須拿錢出來，請咨詢公司提意見，進行思想碰撞。

更名期間，西貝也沒有停止開店，2009年，西貝開始進駐商場，將面積減少至1000平米。雖然被很多商場嫌棄西貝太土，但2013年西貝的門店數已經接近70家了。進入商城的西貝重新做了店鋪設計，加入了時尚元素，還讓后廚和名廚同時存在，打開了西貝店鋪2.0時代。

2013年，日本一家名為“哆啦A夢”的餐廳引起了賈國龍的興趣，面積只有200平米，員工不到12人，開放式的廚房，可以充分展示廚師的作業過程。如果西貝如此大幅的縮減店鋪面積，意味著員工配給、作業流程都需要進行重新改造。但彼時正在想著快速規模復制西貝的賈國龍，在其中看到了機會。要做大，先做小，西貝店鋪的3.0時代開啟。

西貝啟動內部創業模式，鼓勵員工參與新店籌建成為創業者。每個創業分部以投資者的名字命名，內部員工占比40%，總部占比60%，未來共享利益分成。小店模式+員工合伙制度，讓西貝開始遍地開花。2015年一年，西貝就開出了53家店。

要實現規模化復制，要下的功夫不止這些，如何保證好吃和高效，這是一個不小的難題。2014年，西貝確定了“非常好吃”的戰略。要好吃就要精工細作，配合小店模式，賈國龍對西貝的菜單上的100多道菜，做大刀闊斧的革命。這個過程并非易事，菜品從120道砍到80道的時候，西貝的客流量就減少了10%，凈利潤也大幅下滑。

但賈國龍沒有止步，西貝的菜單被精簡到66道，然后又減少到45道。西貝要力出一孔向著“道道都好吃”的方向努力。45道之后，西貝的顧客已經接受了這個新菜單。精煉后的菜單，讓西貝有底氣對顧客承諾：“閉著眼睛點，道道都好吃。”甚至提出，不好吃不要錢。拿出2%的營業額來讓用戶退菜。真正退菜的用戶鳳毛麟角，但道道都好吃的賣點用戶還是記下了。

規模化意味著可復制，標準化是規模化的前提。西貝1.0，到西貝2.0，到西貝3.0，店鋪的規模在不斷縮小，菜品的種類在縮小，看似倒退的開店策略背后，卻有著賈國龍的大夢想。

雖然用戶的可選變少了，但對于企業而言，供應鏈的管理和企業效率都大大的提升了，賈國龍的西貝離著標準化的目標又近了一步。西貝3.0時代以來，5年內，銷售收入實現了近8倍的增長。從2014年開始，西貝給自己定下了每年的成長率不低于30%，并為未來定下了10個點以上的凈利潤的奮斗目標。

西貝作為具有一定消費壟斷性的品類代表，具有更高的定價主動權。因此，西貝的定價高于同類產品，從2009年開始，西貝的人均消費從50~60元上漲至80~90元。隨著高端市場受阻，高端消費被解壓到了終端市場，西貝迎來了每年超過30%的高速成長。2019年，西貝營收達到了60億。

中餐到底要不要標準化，如何標準化是餐飲界的世紀難題。西貝作為傳統中國烹飪的代表，在標準化上卻有著宿命式的困境。

2015年底，做出了肯德基、必勝客西餐連鎖巨頭的百勝餐飲，關閉了其在廣州的最后一家中式快餐品牌東方既白。早在2012年北京機場店關閉時，時任百勝餐飲集團中國事業部主席兼首席執行官的蘇敬軾就曾感慨，“中餐快餐化是個很大挑戰，包括供應鏈的保障等環節都需要不斷完善。”

細數近年規模較大的餐飲企業，火鍋占了一大半。火鍋在標準化上的優勢，是火鍋類餐飲品牌，擴張中依然可以保持口味恒定、高利潤率的關鍵。但對比之下，西北菜標準化的探索絕非易事，但賈國龍卻偏要逆風而上。

“炒菜”是所有菜品中最不容易標準化的。為了解決西北菜的標準化難題，西貝在削減菜單的過程中，將炒菜大刀闊斧的砍掉，更多的將烤、燉、煮、燴、燜的方式保留下來，從而為標準化提供了可能性。

西貝將產品的種類削減至45個，并且為每一道菜制定了詳細的“作業指導書”。在時間、溫度、計量、順序的中餐標準化維度上，相應的在操作臺配有定時器、溫度計、刻度勺等工具，大到澆湯，小到調味，每一個步驟所用的勺子都有精準的刻度。但到底哪些部分在現場完成，哪些部分由中央廚房完成，中央廚房與終端廚房如何配合，是西貝的難題。

生產流程被再造之后，能否保質保量，這是新的問題。例如，黃饃饃是全部在中央廚房完成調餡、和面等制作環節，然后冷凍配送到各個門店。門店以微波爐或者蒸車加熱，給用戶食用。但速度和口感都不盡如人意。賈國龍在麥當勞和星巴克看了一圈，麥當勞的烤箱2萬多，星巴克的4萬多，西貝的微波爐才三四百，自然味道不盡人意。因此，供應鏈的改造，還需要一系列的細節配合。

即便產品實現了標準化，餐飲行業服務的標準化依然是個大難題。和快消品不同，當產品一旦確定之后，人們的消費體驗差距不大。但餐飲業屬于體驗式消費，即便菜品相同，在不同的服務、環境、客人的影響下，就會發生變化。為了保證服務體驗，西貝引進了沙漏，將上菜時間控制在25分鐘以內。問題產品，不經廚師，直接由服務員放入紅冰箱，一天營業之后，所有菜品有關人員一起研究問題，并找到解決改善的辦法。

餐飲企業眾多，但國內的大企業、大品牌不多。餐飲企業一旦稍具規模，進入連鎖發展階段，隨著運營環節增多、管理幅度擴大，加之人員大多缺乏專業教育背景和深度職業訓練，科學管理基礎很弱，就會暴露出很多問題。西貝在員工入股的同時，實行內部賽馬機制，對餐廳的各個部分進行評分，排名在后面的團隊收回營業執照，從而保證擴張的速度和質量。

專心在餐飲這個苦行業里摸索，是賈國龍的初心。為了這個夢想，賈國龍放棄了身邊很多投資賺錢的機會，不但放棄了在內蒙古的礦產、房產的機會，甚至連支付寶“口碑網”的近十倍投資回報率的機會都放棄了。為了這個夢想，甚至有報道說他都沒在北京買房。

西貝雖好，但無法承載賈國龍的麥當勞、星巴克夢想。完成了對西貝的改造之后，賈國龍發現，西貝本身快餐化的可能性不大，于是另起爐灶，再造一個麥當勞的想法涌上心頭。西貝十幾年的加減法中，還是沉淀下了供應鏈、員工和店鋪管理的一些經驗。

另起爐灶，去挑戰中餐快餐化的這道世紀難題，賈國龍認為時機已到。2015年，西貝籌劃進入快餐行業。2016年9月，西貝首個快餐項目燕麥面開張，賈國龍隨即宣布“10萬+門店”戰略，但很快這個“火箭”就空中爆炸了。燕麥是一個太過小眾的品類，很難出現麥當勞的大眾化產品。

2017年7月18日，在終止快餐項目燕麥面半年后，賈國龍啟動麥香村。這個聽上去很像糕點鋪的名字，依然不討巧。最初，麥香村主打小碗菜、燜面、手抓飯等8大品類，后來又換成湯面、拌面系列。在賈國龍的設想里，麥香村“要跟沙縣小吃一樣接地氣，又不能那么Low”，但他也知道“拿捏起來特別難”。短短三個月，賈國龍在朋友圈發布消息稱，“我們決定，暫停快餐項目，聚焦西貝莜面村，持續迭代升級……”

但賈國龍的快餐嘗試并沒有停止。今年疫情后，賈國龍推出了賈國龍功夫菜，有業內人士分析，功夫菜或許就是西貝“第二增長曲線”。然而開店僅僅一個月，功夫菜就遭遇口碑翻車。“半成品居然需要人均百元，可以吃幾頓麥當勞了”。有食客調侃說“人均100吃點啥不好，非要吃加熱食品？”“花了200塊吃了一頓外賣”。這第三根想要上天的火箭，估計也無法“登天”。

做剛需的產品，做最低的價格，這是街邊小店遍地開花的重要原因。疫情期間，很多企業，甚至西貝都呼喊公司抗不過三個月，但街邊的牛肉面館，卻生意興隆。優質固然重要，但優質低價才是在大眾市場掘金的秘訣。供應鏈能力的深層考驗，不只在于拿到最好的原料，更在于用供應鏈優勢打到最低的價格，給用戶實打實的優惠。其實從美團和大眾點評的評論上看，承受高價之殤的不只是賈國龍私房菜，西貝本身的價格也讓很多用戶瘋狂吐槽。

一直堅定不上市的賈國龍，最近突然改口。一方面，張勇在海底撈上市之后如魚得水，自然令人艷羨。依靠海底撈，張勇養出了頤海國際等一批企業，但對比之下，賈國龍手里除了西貝，能打的牌有限。另外，疫情對現金流的考驗讓賈國龍看到了自己的能力短板。上市是西貝沖擊千億營收的重要手段，希望在失敗的磨礪之中，賈國龍能真的將中餐快餐化的夢想實現。

賈國龍還在探索階段，現在討論成功或失敗為時尚早。但還是給賈國龍的探索精神以耐心吧。不過幾乎無法逃脫的事情是，如果未來快餐化成功了，賈國龍可以繼續使用馬斯克的類比，但如果失敗，那這個類比將會被徹底推翻。成王敗寇還是終極的審判方式。