被戲稱為“宇宙第一大藥廠”的輝瑞，在全球醫藥領域一直名列前茅。驅蟲塔糖、青霉素、土霉素、偉哥……這些在人類生活中，舉足輕重的大單品都出自它之手。

它締造了世界上第一個年營收超百億美金的超級單品——降壓藥立普妥，但論吸金能力，這兩年走紅的新冠疫苗才是新寵。

其新冠疫苗Comirnaty，2021年銷售額高達369億美元，成為人類制藥史上銷售最快的藥物。

新冠疫苗、新冠特效藥的加持，讓輝瑞在2021年重回全球藥企第一的位置，瘋狂吸金。作為“新冠贏家”輝瑞足夠紅，但也紅得很有爭議。

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脫離家族

1848年，一對德國表兄弟，揣著2500美金和對自由冒險的向往，來到了美國，開啟了他們的“淘金夢”。

表哥查爾斯厄哈特跟叔叔學了做糖果的手藝。表弟查爾斯輝瑞跟父親要了啟動資金，藥劑師學徒的經歷，還讓他掌握了些化學知識。他們經過對市場的調查，認為制造當時美國不生產的特種化學品是個好機會。

彼時美國西部資源充沛，但衛生條件和飲食習慣差，許多人飽受蛔蟲病折磨。但驅蟲藥山道年（santonin）難以下咽的味道，讓患者很痛苦。兩人開始著手解決這個痛點，他們用甜味蓋住了山道年的苦味，寶塔糖問世了。

此藥一出就非常暢銷，兩兄弟挖到了人生的第一桶金。首戰告捷，他們踏上了化學品制作的征途。

1861年，美國南北戰爭打響，止痛藥、解毒劑、防腐劑的需求與日俱增。輝瑞的公司通過為北方軍隊提供物品，獲得了空前的發展。1868年，公司遷到了曼哈頓華爾街區，以適應日益擴大的規模。

1876年，在美國首屆費城世界博覽會上，輝瑞被授予博覽會最高榮譽獎，他跟發明電話的貝爾及愛迪生一樣熠熠生輝。

1900年，76歲的輝瑞有些力不從心，他的三個兒子對經營公司毫無興趣，但他還是把公司交給了大兒子。誰料愛好打獵、賽馬的大兒子，執掌公司短短2年，就因為失敗的房地產投資虧了200萬美元。

輝瑞認清了現實：單靠家族管理，公司只有死路一條。

經過慎重的尋找，一個叫約翰安德森的中年人進入了他的視線。1871年，16歲的安德森在公司負責掃地、打水。兩年后，勤奮好學的他，成為了輝瑞公司的一名業務員。1882年，業務能力突出的他，成為了輝瑞公司在紐約之外唯一的辦事處——芝加哥辦事處的負責人。

1905年，輝瑞用幼子埃米爾輝瑞替換了長子做董事長，然后讓安德森擔任公司CEO，給予他1%的公司股權（3個兒子每人33%）和25%的公司利潤分成作為酬勞。做完這個決定后，輝瑞便撒手人寰。

1910年，在安德森的提議下，他與輝瑞的3個兒子平分股權，拿到了25%的股份。他對公司力挽狂瀾的作用，隨著一戰的爆發凸顯出來。

彼時的輝瑞公司，通過供給食品飲料、制藥和紡織業檸檬酸獲利。當時生產檸檬酸的檸檬主要來自意大利，但一戰爆發后，海上封鎖和意大利檸檬種植商的卡特爾協議（壟斷聯盟），讓輝瑞的原料供應受到了極大的限制。

好在安德森早就意識到，過于依賴原料進口的弊端。

一戰前，他建立的實驗室，研究出了以黑面包霉菌新型發酵工藝生產檸檬酸的方法。一戰原料告急時，他果斷更換了工廠所有設備，改用新工藝生產。

1923年，輝瑞徹底擺脫了歐洲柑橘種植商的限制，成為美國最大的檸檬酸生產廠商。1929年，它幾乎壟斷了市面上所有的檸檬酸生產，規模高達千萬磅。

1929年1月，新任賢能威廉厄哈特接任安德森成為董事長，埃米爾輝瑞擔任總經理，安德森的兒子小安德森成為副總經理。但很快輝瑞就迎來如火山爆發般的戰后經濟大蕭條。

1931年，公司的銷售額下降了27%，凈收入下降了58%，很快工資發放就成為問題。為了渡過難關，埃米爾輝瑞自掏腰包，捐出了25萬美元巨款，保住了所有生產隊伍。

此后輝瑞公司通過用磨柱石（molasses）替代蔗糖生產檸檬酸省下了數百萬美元，還通過大規模量產葡萄糖酸，成功熬過了大蕭條。1936年，輝瑞成為世界領先的發酵化學公司，在葡萄糖酸和檸檬酸生產的技術經驗上，開始大規模量產維生素C。

1940年7月，厄哈特逝于董事長任上。次年小安德森成為總裁兼董事長，他開啟了輝瑞一個嶄新的時代。

繼任后，他說服董事會允許輝瑞的員工購買公司股票。1942年6月22日，隨著輝瑞成功上市，小安德森完成了輝瑞公司從家族企業向公眾公司的轉化。

1942年秋，輝瑞應美國政府號召，與默克、施貴寶等公司一起研究量產青霉素，但輝瑞投入了一年多，依然沒有進展。公司曾研發出檸檬酸的科研人員，提出了采用生產檸檬酸的“深罐發酵”思路。

但發酵設備投入巨大，公司一時犯了愁。為了快速實現量產，全體員工竟押上自己持有的價值數百萬美元的輝瑞股票，買下公司附近一座閑置的制冰廠，并以預計產量的6倍生產出了青霉素。

1944年諾曼底登陸一戰，美軍傷亡巨大，搶救傷員的青霉素90%都來自輝瑞。二戰期間，輝瑞提供了盟軍一半以上的青霉素，且產量和質量無人能敵。

2

研發與銷售

青霉素雖然讓輝瑞名揚四海，嘗到了制藥的甜頭，但由于沒有專利，所以眾多廠商涌進來后，利潤越來越低。1951年，輝瑞成功研發了自有專利的廣譜抗生素——土霉素，它對包括肺炎在內的50多種疾病都有效，為輝瑞開啟了全新的時代。

曾經開創了醫藥代表模式的醫生亞瑟薩克勒，本著近十年的醫生公關經驗，對輝瑞的銷售總監說：“只要給我足夠多的預算，我能讓輝瑞的名字無醫不知。”公司拿出了前所未有的預算，一場鋪天蓋地的廣告攻勢開始了。

亞瑟要讓醫生被土霉素“包圍”。他在醫學雜志投放了大幅彩色廣告，還在美國醫生都會訂閱的《美國醫學會雜志》里，塞進了8頁的《輝瑞藥譜》小冊子。

他甚至雇傭文案寫手，假裝世界各地的患者，寫了幾千封明信片，寄給全美國的家庭醫生、兒科醫生、外科醫生，聲稱“土霉素治好了馬耳他的產乳熱”、“土霉素治好了澳州寇熱”……

明信片寄出后，亞瑟就讓銷售人員馬不停蹄地開始面對面營銷。醫藥代表幾乎遍訪所有能開處方藥的醫生，確保他們都收到宣傳材料。此番操作，再加上藥物本身的療效，讓土霉素在1952年的銷售額達到了4500萬美元，業務擴展到了13個國家。

這場戰役，對輝瑞而言至關重要。土霉素成功后，輝瑞（Pfizer）這個公司名字，徹底確定下來。公司開始扎根于制藥領域，并堅定了研發的重要性。

1960年，他們在美國康涅狄格州建立了全球最大的格羅頓實驗室，召集了高達4000名研發人員。它成為二十世紀下半葉，輝瑞做大的關鍵。1982年的抗炎藥吡羅昔康，1989年的冠心病心絞痛藥物硝苯地平，都是這個實驗室研制的。

開現代醫藥廣告先河的輝瑞，將醫藥營銷、渠道力發揮到了極致，它堅信“研發與促進患者獲得藥物一樣重要”。

公司空前強大的全球醫藥代表，逐漸增長到萬人以上，他們深入醫院、社區，直接面對客戶，銷售藥品同時獲得患者信息。這些渠道不但將輝瑞的藥品，源源不斷地送出去，還形成了其它品牌難以攻克的渠道壁壘。

幾乎所有的三級醫院和二級醫院都有輝瑞的銷售人員，他們通過各種學術會議、論壇、宣講會、社區會議、名醫講座、媒體宣傳等等“多渠道醫學溝通”推廣產品。

“適當研發+一流營銷=國際制藥領域話語權”，成了輝瑞征戰沙場的殺手锏。

60年代，在醫藥研發上輝瑞雖然建立了實驗室，但新藥研發存在較長時間的瓶頸期。公司的銷售額逐漸降低，加上政府管制，輝瑞在1961-1964年，開始了非相關多元化。

輝瑞收購了14家非處方藥和日用快消產品企業，涉及業務包括滴眼液、肥皂、護膚品、香水、剃須刀。但在日化渠道，它并沒有積累出強生一樣的渠道能力，迷失主業的它變得大而不強。

更糟糕的是，多元化讓它錯失了為下一個生物技術時代，構建研發壁壘的先機。默克的乙肝疫苗，禮來的胰島素項目大獲全勝，正是因為抓住了生物技術革命的風口，但輝瑞卻與之失之交臂了。

80年代，輝瑞開始資產合理化、剝離無關業務，回歸制藥本位，并通過并購把業務拓展到了全球幾乎所有的國家。但它曾經攀爬的醫藥高峰，卻變得越來越險峻。研發之樹上伸手可摘的果子，幾乎消失殆盡。

3

并購

80年代以來，制藥的內外部環境急劇變化，研發的風險和難度飆升。

人類疾病的復雜性，提高了新藥研制的成本跟周期，但產品要上市卻困難重重。新藥研發周期一般在10-15年，費用從1975年的1.38億美元上升至2000年8.02億美元，且在繼續飆升。但能獲得FDA批準的新藥不斷刷新歷史新低。

即便成功上市，10個上市的新藥，平均只有3個能收回研發成本。美國的專利政策讓新處方藥的有效專利時間變短，醫療成本壓力下藥品定價趨于嚴格，進一步壓縮了利潤空間。

輝瑞也難逃厄運，90年代以來，雖然投資數十億美元搞研發，但除了抗高血壓藥物絡活喜、抗抑郁劑郁樂復外，并沒有超級重磅藥出現。1994年，輝瑞在全美制藥排名第六，落后于德國的赫切斯特、拜耳、英國的葛蘭素和瑞士的羅氏。

但它依然沒有停止研發。1998年，萬艾可（偉哥）上市，這個藍色小藥丸獲得空前成功。據統計，在全世界，每秒鐘就有4粒偉哥被患者服用。偉哥的成功，為它積累了巨大財富，成為此后其征戰沙場的底氣。

同時，輝瑞選擇利用銷售優勢，彌補研發風險。90年代初，它推出的抗生素希舒美，是1988年由克羅地亞的Sour Pliva公司研發的。Sour Pliva將該藥品的全球生產和市場開發權，轉讓給了輝瑞。因為輝瑞幾乎無人能敵的銷售能力，甚至能讓產品后來居上。

輝瑞與150多家公司發展了戰略合作。1997年，它又與研究機構和其它制藥公司建立20多個聯盟，共同開發銷售合資藥物研究，以輝瑞的銷售能力為基點，幫助其它藥企獲得更大利益。

輝瑞雄厚的營銷網絡，締造了它敏銳的市場嗅覺，自己沒有拳頭產品，并購就成了走捷徑的首選。

90年代后期，輝瑞盯上了降脂藥立普妥，它堅信自己能讓它更好。公司豪擲18.38億美元，終止了其研發公司華納蘭伯特和美國家用產品公司的合并。2000年，它斥資900億美元，將華納蘭伯特收入麾下。

雖然價格高昂，但立普妥竟然成為輝瑞走到制藥業世界之巔的催化劑。

依靠強大的渠道控制力，輝瑞說服FDA同意其將立普妥與美降之（默克公司1987年生產的降脂藥）的對比實驗結果，列在立普妥的說明書里。顯而易見的藥效對比，極具說服力。

為了對醫生進行“飽和式攻擊”，輝瑞任命了兩支隊伍推廣立普妥，一方面用內部賽馬提升戰斗力，另一方面增加醫生與藥的接觸頻率。

1999年，立普妥營收達到37.95億美元，2001年又被提升到64.49億美元，成為全球最暢銷的處方藥。2004年其銷售額達到108.62億美元，成為全球首個單只銷售破百億的產品。

立普妥一個藥品，貢獻了輝瑞兩成營收，幫助公司成為美國第一，世界第二的制藥企業。

進入21世紀，看似順風順水的輝瑞，卻面臨諸多嚴峻挑戰，研發上青黃不接，公司營收每況愈下。2004-2008年，其營收分別為525.16億美元、512.98億美元、483.7億美元、484.2億美元、482.96億美元。

更糟糕的是，“搖錢樹”立普妥的專利，2010年3月將到期，彼時該藥營收可能會銳減四成。企圖接替它的新藥托徹普，由于死亡率高于預期，沒問世就夭折了。沒有內部生長能力，就只能繼續靠外部并購。

曾經的競爭對手惠氏進入了它的視野。2008年，惠氏公司的抗抑郁藥物宜諾斯、腸胃病藥物泮托拉唑，銷售額分別為39億美元和27億美元，全球銷量最高的疫苗“沛兒”、處方藥“恩利”也是其產品。它有在研藥品64個，臨床三期和注冊階段的藥品18個，在研疫苗6個和27個生物制品。

2009年，輝瑞斥資680億美元并購惠氏，成為全球第一的藥企。彼時輝瑞和惠氏的銷售額分別是483億美元和230億美元。并購后，輝瑞從化學藥巨頭轉型為生物制藥領域巨頭，終于補上了落后了近20年的功課，也為此后輝瑞在新冠疫苗上的成功奠定了基礎。

2019年，新冠疫情暴發，2020年11月9日，輝瑞發布了新冠疫苗的首批結果，顯示其有效性超過90%。2021年，其Comirnaty疫苗生產量超30億劑，銷售額高達369億美元，成為制藥史上銷售最快的藥物。

2021年輝瑞總銷售額達813億美元，較前一年增長95%，登頂銷售王座。其研發費用高達138億美元（營收占比17.01%）。

2022年上半年，輝瑞繼續高歌猛進，總營收534億美元，同比增長60%；凈利潤177.69億美元，同比增長70%，其中疫苗Comirnaty、新冠口服藥物Paxlovid功不可沒。

2022年，新冠疫苗銷售額開始下降，其第三季度營收為226.38億美元（凈利潤86.08億美元），同比降低6%，但表現依然超出了華爾街的預期。國外分析師預測，輝瑞2022年的營收可能達到1013億美元。

作為全球最大的藥企，輝瑞的榮耀無人能及，但它同樣遭到了很多網友的口誅筆伐。

2009年，輝瑞因為營銷過度夸大藥品適用范圍判罰23億美元，美國司法部稱它在這方面是慣犯。

還有國外網友指出，其利益集團控制美國醫療行業，通過壟斷供應、抬高行業門檻，通過研究基金控制研究方向，并用經濟手段控制醫生，從而壟斷渠道攫取利潤。它與醫生、官員之間的一些黑暗交易，也被網友們深惡痛絕。

鑒于國內外網友的指控，其一個療程高達529美元（約3378元人民幣）的“新冠特效藥”Paxlovid進入上海醫保的時候，引起很多網友的批評。中國網友對其抹黑中藥、腐敗等指責雖然真假莫辨，但市場的反應值得輝瑞細細掂量。如果一個企業在大眾心目中形象非常負面時，它的巨頭寶座很難長久維持。